Разработка управленческих решений (на примере ООО «Красногорский»)

Еще одно необходимое требование к  процессу приобретения знаний организацией заключается в том, что их следует приобретать быстрее, чем конкуренты.

Получается, конкурентоспособная  организация должна быть «обучающейся» (“learning” organization). Обучающаяся организация — это организация, которая создает условия для постоянного обучения и совершенствования мастерства всех своих работников, и в результате сама также находится в процессе постоянного самосовершенствования.

Наиболее известная концепция  «обучающейся организации» П. Сенге основана на пяти основных дисциплинах или «умениях»: совершенствование личности, интеллектуальные модели, общее видение (миссия), групповое обучение и системное мышление [5, с. 21].

В настоящее время на первое место выходит более продвинутая концепция — концепция «мыслящей» организации.

Дж. Г. Стоунхауз (G.H. Stonehouse) определяет мыслящую организацию (intelligent organization) как организацию, «которая обучается и управляет знаниями по-умному»[5, с. 22-23]. Преимущество мыслящей организации перед обучающейся заключается в процессе управления знаниями, их создании и преобразовании.

Мыслящая организация основана на способности мыслить и обучаться. Способность мыслить включает в себя сбор данных и информации, способность рассуждать, быстроту понимания. С точки зрения организации, способность к мышлению зависит от способности получать информацию, манипулировать ей, анализировать и делать выводы, рассуждать и учиться, а также генерировать новые знания. Способность мыслить и знания организации постоянно развиваются, причем скорость развития зависит от способности организации учиться. Обучение является длительным и непрерывным, а также активным и сознательным процессом. Сознательность данного процесса позволяет увеличивать его скорость. Организационное обучение и организационные знания основаны на индивидуальных знаниях, на что указывают японские исследователи А. Нонака и Г. Такеучи (I. Nonaka & H. Takeuchi), а также американские М. Кроссан, Г. Лейн и Р. Уайт (M. Crossan, H. Lane, R. White), которые анализировали взаимодействие индивидуального и коллективного обучения [5, с.6].

Индивидуальные знания могут быть явными и неявными (тайными).

Организационные знания появляются в  тот момент, когда индивидуальные знания формализованы и хранятся в надлежащем формате. Такие знания уже распространяются внутри организации и, с ограничениями, во внешней среде.

Организационные знания – открытое для доступа всех сотрудников организации собрание принципов, фактов, навыков и правил, которые определяют принятие решений, поведение и процедуры в организации. При этом специфические знания, в отличие от знаний общего характера – наиболее вероятный источник конкурентных преимуществ и основа для построения ключевых компетенций. Такая характеристика как совместное использование знаний в организации имеет особое значение, так как в этом плане знания имеют существенное отличие от других активов компании: при их совместном использовании знания растут, причем, как правило, по экспоненте.

Менеджмент знаний включает в себя ряд связанных друг с другом процессов: генерирование знаний – как часть процессов индивидуального и организационного обучения; формализация знаний – развитие принципов, правил и процедур; хранение знаний, включая выбор подходящего технического средства хранения, которое позволяло бы совместное использование знаний; распространение знаний – совместное использование знаний внутри организации, а также ограничение распространения знаний за пределы организации; координация и контроль знаний – обеспечение согласованности и надлежащего использования знаний. Эффективность менеджмента знаний и процессов обучения в конкретной организации зависят от ее организационной структуры, культуры и инфраструктуры (сети коммуникаций). Менеджеры должны создать такое окружение, в котором знания бы создавались, хранились, распространялись, координировались, а также ценились в качестве источника ключевых компетенций.

Время от времени знания устаревают и должны, по возможности плавно, заменяться новыми. Необходимость замены обусловлена изменением обстоятельств, например, потребностей покупателей, технологии. Устаревшие знания не должны определять принятие решений в новых условиях. В этой связи следует согласиться со швейцарским ученым К.Д. Экком в том, что все неудачи и осложнения оцениваются, прежде всего, как «помехи или результат ошибок, а не как повод или указание на необходимость индивидуального или коллективного обучения». Итогом невнимания к обучению является предпочтение менеджментом и работниками рутинных процедур и снижение инновационного потенциала компании [5, с. 12].

 

2 АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИОННЫХ  ПОТОКОВ НА ООО «РАДУГА»

 

2.1 Информационные потоки, используемые на предприятии

 

ООО «Радуга» технологически развитое энергоснабжающее предприятие с надежным трудолюбивым коллективом. Производственные комплексы и централизованные службы - бухгалтерия, планово-экономическое, производ-ственно-техническое, отделение сбыта, энергонадзора и абонентского обслужи-вания, административно-правовое, отдел кадров, коммерческий отдел – пол-ностью обеспечивают потребности жителей района в тепло-, и водоснабжении, водоотведении.

Стабильное финансовое положение  позволяет обеспечить коллективу предприятия  достойные условия для труда, повышения профессиональной квалификации, ежегодного отдыха и курортного лечения. С каждым годом совершенствуется система управления предприятием.

ООО «Радуга» - одно из очень немногих в области предприятий, которое обеспечивает население чистой артезианской питьевой водой из месторождений подземных вод. Предметом особой гордости являются полностью технически переоснащенная лаборатория контроля качества питьевой воды.

Функции отдела кадров

К основным кадровым функциям можно отнести:

– прием на работу новых  сотрудников;

– увольнение сотрудников;

– кадровое перемещение (изменение категории, изменение должности, изменение разряда, изменение графика работы, перевод на другой объект);

– воинский учет;

– учет членства в профсоюзе;

– оформление отпусков;

– оформление больничных листов;

– ведение штатного расписания;

– отчетность (перед бухгалтерией, перед Пенсионным фондом, перед статистическими органами, перед руководством).

Описание  документопотоков

Входящие и исходящие  документы составляют 95% работы отдела кадров (рисунок 1.1 и 1.2). Также отдел кадров обязан вести личную карточку на каждого сотрудника.

Отдел кадров — бухгалтерия

Отдел кадров направляет в  бухгалтерию следующие документы:

– приказы о приеме на работу;

– приказы о кадровом перемещении;

 

 

 

 

 

 

Рис.1.1 Основные документы, исходящие из отдела кадров

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Основные документы, входящие в отдел кадров

 

– приказы об увольнении;

– приказы по отпуску;

– больничные листы.

В перспективе при разработке информационной системы с единой базой данных для отдела кадров и  бухгалтерии некоторые документы  не нужно будет направлять в бухгалтерию, что позволит сократить бумажный документооборот, количество ошибок и повысит производительность работы.

Отдел кадров – Пенсионный фонд

Между отделом кадров и  Пенсионным фондом существует целый  поток из нескольких типов документов в ту и другую сторону, причем часть  из них в электронной форме (на дискете или по электронной почте  с цифровой подписью).

Перечень документов, связанных  с Пенсионным фондом:

– страховое свидетельство  государственного пенсионного страхования;

– анкета застрахованного  лица;

– заявление об обмене Страхового свидетельства;

– заявление о выдаче дубликата Страхового свидетельства;

– листок исправлений;

– запрос об уточнении сведений;

– справка о смерти;

– опись документов, передаваемых работодателем;

– сопроводительная ведомость;

– справка о соответствии;

– индивидуальные сведения о трудовом стаже, заработке и  начисленных страховых взносах  застрахованного лица.

Основными из них являются «Анкета застрахованного лица» и «Индивидуальные сведения». Анкета заполняется на вновь принятого сотрудника, если ему еще не присвоен страховой номер и направляется в Пенсионный фонд. Пенсионный фонд присваивает застрахованному лицу регистрационный номер и возвращает его обратно на предприятие. Индивидуальные сведения подготавливаются ежегодно и содержат сведения о застрахованных лицах, их заработке и стаже. При передаче документов в Пенсионный фонд предприятие также формирует «Опись документов».

Отдел кадров – руководство

Руководство вправе потребовать  от отдела кадров отчет произвольной структуры в управленческих целях. Дата запроса заранее не определена, структура отчета может быть совершенно произвольной, хотя существуют некоторые «любимые» отчеты руководства.

Можно выделить следующие  основные типы отчетов руководству:

– индивидуальные сведения по сотруднику;

– списки сотрудников;

– события (приемы, увольнения, перемещения, больничные и т.д.);

– штатное расписание.

Отдел кадров – органы статистики

С разной периодичностью отдел  кадров обязан представлять в статистические органы несколько отчетов. Среди них есть такие, как «Принятые / Уволенные», «Отчет по среднесписочной численности» и т.д.

3. SWOT - анализ информационной  инфраструктуры фирмы

Для составления матрицы  SWOT составим таблицу факторов внешней среды (таблица 1.1)

Таблица 1.1

Внешние факторы ООО «Радуга»

Группа  факторов	Фактор	Проявление	Вер-ть	Влияние	Реакция
1	2	3	4	5	6
Экономи-ческие	Высокие темпы инфляции	Обесценение денежных накоплений предприятия	70 %	Рост  цен на товары, снижение объемов  продаж, банкротство	Создание  накоплений слабо подверженных влиянию  инфляции
	Повышение налоговой ставки	Отток свободных денежных средств	29 %	Рост  цены на товары, снижение объемов продаж	Поднятие  цены либо уменьшение прибыли за счет снижения наценки на товар
Постав-щики	Поставщики  продукции	Появление новых поставщиков	20 %	Получение дополнительной прибыли из-за снижения цен, вследствие конкуренции среди поставщиков	Заключение  договоров с новыми, если они более выгодны, поставщиками,
Потреби-тели	Отечеств. рынки	Увеличение  спроса	70 %	Увеличение  прибыли	Увеличить объем продаваемого товара, поднять цену
		Падение спроса	31 %	Уменьшение  прибыли	Уменьшение  объемов продаваемого товара, поиск альтернативных или иных товаров с большим спросом

 

Продолжение таблицы 1.1

1	2	3	4	5	6
Социаль-ные	Социальная  нестабиль-ность	Падение спроса, массовые беспорядки	12 %	Разлад  в фирме, снижение товарооборота, прибыли	На фирме  ведется политика по защите от социального  фактора
Конку-рентные	Действия  конкурен-тов	Падение цен, уменьшение доли рынка, уменьшение спроса	55 %	Уменьшение  получаемого дохода, снижение объемов продаж,	Рекламные акции, проведение ценовой политики направленной на установление нужной цены

 

Составим матрицы возможностей и угроз (таблица 1.2 и 1.3).

Таблица 1.2

Матрица возможностей ООО «Радуга»

Влияние возможностей
Вероятность реали -зации		Сильное	Умеренное	Малое
	Высокая	Высокий объем продаж	1. Низкие  цены 2. Следит за изменениями  спроса и предпочтений потребителя
	Средняя	Наличие филиалов в других городах	Наличие розничной торговли
	Низкая			Отсутствие  иностранных фирм конкурентов

 

Основными сторонами для  рассмотрения являются ячейки возможностей ВС, ВУ, СС. Корректно используя данные возможности, предприятие может  в случае возникновения неблагоприятных  факторов, снизить убытки до минимума. Также используя эти «плюсы», можно говорить о развитии предприятия в дальнейшем.

Таблица 1.3

Матрица угроз ООО «Радуга»

Влияние угроз
Вероятность реализации		Разрушение	Критическое	Тяжелое	Легкие  ушибы
	Высокая		Большое число конкурентов
	Средняя		Несовершенство  налогового законодательства	Нестабильная  политическая ситуация	Опасная криминогенная ситуация
	Низкая	Гиперинфляция

 

Самой опасной угрозой  для предприятия является присутствие  на рынке высокого числа конкурентов, что не может не беспокоить руководство, так как если не ее учитывать, возможны различные серьезные последствия: