Планирование в организации

Вообще в отчете достаточно много показателей как положительных так и отрицательных, но отрицательные показатели занимают самые важные позиции. ( Долг по заработной плате, снижение выручки). Так же можно дать обоснование показателям.

Снижение выручки в отчетности за 6 месяцев 2011 г. является результатом отражения всех операций ООО «ЭСКБ» в строке «Прибыль от прекращенной деятельности» отдельно от операций компаний Группы в связи с принятием решения о продаже компании.

С учетом того, что до 1 января 2011 г. статусом гарантирующего поставщика обладало ОАО «Башкирэнерго», а ООО «ЭСКБ» выступало лишь агентом, то показатели выручки за 2010 г. после выведения ООО «ЭСКБ» стали несопоставимы с показателями 2011 года.

Решение о продаже сбытовой компании отразилось на показателе расходов на покупную электроэнергию и мощность, который за 6 месяцев 2011 года сократился на 70% по сравнению с аналогичным периодом годом ранее до 1 992 млн. руб. (70 млн. долл. США), а также на расходах по передаче электроэнергии, которые выросли на 119% до 1 137 млн. руб. (40 млн. долл. США).

Затраты на топливо за 6 месяцев 2011 года, составляющие 54% от общих операционных расходов, увеличились на 12% до 13 783 млн. руб. (482 млн. долл. США), что можно объяснить индексацией на 15% цен на газ, а также ростом выработки электроэнергии на теплоэлектростанциях на 4%. Сдерживание темпов роста расходов на топливо при росте цен объясняется сокращением удельного расхода условного топлива.

Свободный денежный поток сократился на 28% до 2 442 млн. руб. (85 млн. долл. США) во многом по причине увеличения капитальных затрат на 179%. При этом стоит отметить рост кредиторской задолженности на 1 211 млн. руб. (86 млн. долл. США), который положительно отразился на свободном денежном потоке.

Так же необходимо рассказать про ТЭЦ, которые организация вводит в эксплуатацию.

На  Зауральской ТЭЦ планируется введение  в промышленную эксплуатацию газотурбинная энергетическая установка ГТЭС-16ПА (на базе авиационного двигателя) электрической мощностью 16 МВт с водогрейным котлом-утилизатором мощностью 19,5 Гкал/ч.

27 апреля 2011 года на Зауральской ТЭЦ была введена в промышленную эксплуатацию газотурбинная энергетическая установка ГТЭС-16ПА (на базе авиационного двигателя) электрической мощностью 16 МВт с водогрейным котлом-утилизатором мощностью 19,5 Гкал/ч.

29 апреля 2011 года Совет директоров принял решение возобновить реализацию проекта по строительству ПГУ ТЭЦ-5 (440 МВт, 290 Гкал/ч) стоимостью 14 млрд. руб. Ввод в эксплуатацию новой мощности запланирован на 2013 год.

23 июня 2011 года успешно завершено комплексное опробование оборудования нового блока ПГУ-60 на Уфимской ТЭЦ-2 и получено разрешение на ввод объекта в эксплуатацию. С пуском нового оборудования в 2011 году установленная электрическая мощность Уфимской ТЭЦ-2 возрастет на 47 МВт, а тепловая мощность увеличится на 35 Гкал/ч. С 1 сентября 2011 г. новый блок начал поставлять электроэнергию и мощность на ОРЭМ.

Планирование в области проектов по строительству ТЭЦ, по введению в эксплуатацию ТЭЦ прошло в запланированные сроки.

Комплексное опробование оборудования (работа при полной нагрузке в течение 72 часов без остановов) является одним из завершающих технологических процедур по аттестации мощности энергетической установки и ввода ее в эксплуатацию. Таким образом, реконструкция Уфимской ТЭЦ-2 вышла на финишную прямую. В ходе реконструкции было выведено из работы и демонтировано старое оборудование первой очереди теплоэлектроцентрали, а на его месте был установлен новый, высокоэффективный блок, работающий на базе парогазовых технологий. Строительство блока ПГУ-60 – один из самых значимых проектов в генерации энергосистемы республики. С пуском нового оборудования в 2011 году значительно увеличится тепловая мощность Уфимской ТЭЦ-2, а ее установленная электрическая мощность возрастет на 48 МВт и достигнет практически 500 МВт. Это создаст новые возможности для роста производственно-экономического потенциала столицы Башкортостана и укрепит позиции ОАО «Башкирэнерго» на оптовом рынке электроэнергии и мощности (ОРЭМ) в Уральском регионе. 

29 апреля 2011 года, г. Уфа (Республика Башкортостан). – Совет директоров ОАО «Башкирэнерго» принял решение о возобновлении строительства Уфимской ТЭЦ-5 – самого масштабного инвестиционного проекта в энергосистеме Республики Башкортостан с середины 1970-х годов. Общий объем вложений в ТЭЦ-5 оценивается в 14 млрд. руб., из которых более 30% освоено в предыдущие годы. В 2011 году на реализацию проекта придется 40% годовых капвложений компании (их общий объем в текущем году оценивается в 8 млрд. руб.). По расчетам специалистов ОАО «Башкирэнерго», вложения должны окупиться за десять лет. Первый блок теплоэлектроцентрали планируется запустить в июне 2013 года, второй — до конца 2013 года. Уфимская ТЭЦ-5 будет действовать в связке с крупной системообразующей подстанцией 220 кВ «Затон», которую ОАО «Башкирэнерго» ввело в эксплуатацию в декабре 2010 года. Решение Совета директоров о возобновлении строительства ТЭЦ-5 является положительным событием для компании. Мы отдаем себе отчет в том, что в проекте есть ограничения, но сознательно идем на этот шаг и рассматриваем строительство теплоэлектроцентрали в том числе и как форму поддержки экономики Башкортостана в целом и Уфы в частности.

Таким образом, можно сказать, что сейчас приводят в действие те планы, которые должны были быть реализованы давно, но были отложены по различным обстоятельствам. Это касается планов по возобновлению строительства ТЭЦ. Характеризуя финансовый план предприятия, были рассмотрены показатели и описаны. В общем, финансовый отчет имеет больше отрицательных чисел по главным показателям. Таким как заработная плата, прибыль и другие. Предприятие можно считать убыточным.

3.3 Направления повышения эффективности процесса планирования в организации ОАО Башкирэнерго

В настоящее время особое значение для эффективной деятельности предприятия имеет проведение грамотной политики использования трудовых ресурсов. От того, каков количественный и качественный состав персонала, насколько предприятие им обеспечено, каков микроклимат в первичных коллективах во многом зависят результаты хозяйственной деятельности ОАО Башкирэнерго. На предприятии было отмечено, что работник и работодатель констатируют взаимную заинтересованность в росте материального благосостояния и социальной защищенности сторон в условиях рыночной экономики. Стороны признают, что стабильная и эффективная предприятия возможны только на основе социального партнерства, т.е. договорного регулирования социально-трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов. Одним из главных мероприятий является оптимизация размеров текучести кадров, которая позволяет существенно сократить издержки хозяйственной деятельности любого предприятия и оказывает положительное влияние на показатели рентабельности, качества продукции или услуг. Штат сотрудников постоянно расширяется. В 2009 году- 19 520 человек, в 2010 году- 21359 человек.

Для того, чтобы эффективно управлять процессами движения персонала, как внутри предприятия, так и за его пределами, необходимо было выяснить, что является причиной этих перемещений. Особого к себе внимания заслуживает изучение структуры и динамики мотивов текучести (недовольство работников заработной платой, неудобный рабочий график, неудовлетворенность рабочим процессом, проблемы в коллективе, и т.д.).

Таким образом, можно проводить анкетирование тех работников, которые собираются увольняться совсем или переводиться на другое место работы на этом же предприятии. Анализ материалов, полученных в результате анкетирования работников, позволит сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.

Тогда, в первую очередь, руководству организации следует обратить внимание на недовольство работников заработной платой, так как данный мотив является доминирующим. Кроме материальных мотивов, возможны моральные мотивы текучести. Их можно решить с помощью введения морального поощрения (личную благодарность руководителя и признание им заслуг работника, использование грамот).

Что касается проблемы длительной профессиональной адаптации новых работников в последнее время, связанной с внедрением новых производств, то ее можно решить, если сократить набор новых работников со стороны, и использовать свой кадровый резерв, рационально перемещая и используя соответствующих специалистов.

Успех деятельности предприятия зависит от множества факторов: ситуации на рынке, конкурентов, технической оснащенности предприятия, знаний, навыков и умений. А от того, какой уровень этих знаний, умений и навыков, зависит то, какой результат может получить предприятие от самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь максимальных результатов и за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, то система повышения квалификации в ОАО «Башкирэнерго» должна включать производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов работы. Обучение может проводиться, как с отрывом от производства, так и без отрыва от производства. Наиболее удобным и выгодным для предприятия является обучение без отрыва от производства. Следует разработать конкретные показатели, характеризующие работу по повышению квалификации на предприятии. Такими показателями являются: доля труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

3.4 Разработка новой системы мотивации ОАО «Башкирэнерго»

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала. Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько наша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

На примере ОАО Башкирэнерго рассмотрим систему мотивации персонала. Измерение уровня мотивации и определение мотивационного баланса позволило от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение. На данном этапе и проводилось анкетирование по оценке удовлетворенности рабочим местом. Работникам была предложена анкета. Главной задачей анкетирования стояло цифровое определение индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов:

- условий труда;

- организации труда;

- интереса к содержанию выполняемой работы;

- психологического климата в коллективе;

- оплаты труда;

- стиля вышестоящего руководства;

- уровня профессионализма руководителей;

- возможности самореализации.

После сбора информации высчитывался уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу:

При измерении уровня мотивации нужно пользоваться строго одной методикой. Это даст возможность сформировать в последствие мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования. В анкетировании приняло участие 60 человек (для примера).

На ОАО «Башкирэнерго» машиностроительный завод» существовала традиционная для российских предприятий система стимулирования. Работникам начислялась ежемесячная премия до 65%. Оговаривались условия начисления премии – безусловное выполнение показателей. Но фактически премия служила механическим дополнением к зарплате сотрудника и мотивировала лишь в случае лишения премиальной части. Требовалось узнать, насколько работники удовлетворены сложившейся ситуацией. Анализ уровня мотивации по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1-наименьшая оценка, а 9-наивысшая. Измерение уровня мотивации на предприятии позволяет говорить об очень низкой удовлетворенности работника системой мотивации, если перевести данные в проценты это составит порядка 33%.

Рисунок 1 Оценка анализа уровня мотивации на ОАО «Башкирэнерго» на I кв.2009г.

Анкетирование в компании проводилось в середине второго квартала 2009 года. Результаты получились следующими. Можно говорить о том, что сотрудники компании в целом довольны своим рабочим местом. Исследование проводилось в момент изменения системы премирования работников, и был организован ряд собраний директоров с работниками. Их основной задачей обозначено наладить контакт работников и руководителей, начать разработку такого проекта системы премирования, который бы повысил эффективность работы персонала. Поэтому большинство утвердительных ответов было на вопросы о целях компании. При оценке и анализе системы мотивации на предприятии важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Без выявления связи уровня мотивации и системы стимулирования не возможно полноценно развить мотивационную систему, так как практически невозможно повлиять на мотивацию (сложно что-то поменять у человека в голове), тогда как есть возможность изменить систему стимулирования, максимально приблизить ее к мотивации. В момент, когда было проведено исследование, проект новой системы премирования работников находился в стадии доработки. Планировалось разработать более гибкую и чувствительную к реальным достижениям работников систему стимулирования. Об эффективности данной системы пока говорить затруднительно – необходимо через определенный срок провести опрос/анкетирование и тем самым определить связь новой системы стимулирования с системой мотивации. Что в сроки выполнения данной работы не укладывалось.