Организационные конфликты

• Что еще за разговоры?! Машины надо разгружать, а у тебя люди домой собрались! Почему ничего не можешь сделать?!

Мастер:

— Самому надо вовремя подвоз организовывать. Полдня люди без работы болтались.

Начальник цеха:

— Не твое дело! Зови бригаду!

Приходит бригада. От ее имени выступает  Крюков, требуя уплатить сверхурочные по 20 усл. ед.

Начальник цеха:

• Платить не буду! Полдня сидели, не устали!

Крюков:

— Пошли домой, ребята.

Бригада уходит домой, ситуация осложняется. Чтобы  разгрузить машины, надо срочно кого-то искать.

Мастер  идет в другой цех, где уже работает вторая смена, и договаривается с  ее мастером, согласившимся отпустить  рабочих своей бригады на разгрузку.

Рабочие, не специалисты погрузочно-разгрузочных работ, не имеют необходимых приспособлений и поэтому колеблются. Тогда мастер Ломов обещает им выплатить по 15 усл. ед. Бригада соглашается и  быстро разгружает обе машины (необходимо успеть сделать и свою работу).

Мастер, показав, куда складывать материал, ушел, не дожидаясь конца разгрузки.

На следующий  день, придя на работу, он узнал, что  Крюков и еще трое грузчиков подали заявление об увольнении. Мастер выписал  «липовый» наряд за сверхурочную работу бригаде другого цеха. Но так как фонд мастера был уже  исчерпан, а в цехе не были предусмотрены  расценки на подобные виды работ (погрузочно-разгрузочные работы выполняла бригада с повременной, а не сдельной формой оплаты труда), он обратился за помощью к начальнику цеха.

Начальник цеха обратился к начальнику отдела труда и заработной платы, рассказав  ему все как было.

Начальник цеха:

— Понимаешь, получилась такая история. Помоги с нарядами. Как-то надо выкручиваться.

Начальник ОТиЗ:

• Да, сочувствую, но помочь не могу: Сходи к заместителю директора.

Заместитель директора, выслушав начальника цеха:

— Сколько времени работали? Один час. По 15 усл. ед. на человека? Какие деньги? Платить должны виновные.

Вызывает  начальника отдела снабжения.

Заместитель директора:

• Почему не завезли вовремя? Сколько это будет продолжаться? Будешь платить?

Начальник ОМТС:

• А мы не виноваты. Видимо, не было заказных машин. Надо узнать у диспетчера.

Заместитель директора звонит диспетчеру:

• Вчера две машины со стеклом запоздали. Когда будешь работать по графику?

Диспетчер:

— Машины направлены вовремя, но они три часа простояли на складе, так как не работал подъемник.

Заместитель директора звонит заведующему  складом:

• Ты что, не можешь технику содержать в порядке?! Машины опять опоздали! Грузить надо было самому, вручную!

Заведующий складом:

— Техника на складе в порядке, но инспектор по технике безопасности запретил работать, так как рабочий-такелажник не прошел вовремя инструктаж и был неожиданно отстранен от работы.

К концу  рабочего дня к заместителю директора  поступила из ОТК докладная записка, в которой сообщалось о большом  браке продукции, изготовленной  из завезенного накануне стекла, явившемся  следствием повреждений при разгрузке. Бригада разгружала стекло в спешке, без специальных приспособлений. Соответствующего инструктажа предварительно не было.

Заместитель директора издает распоряжение:

1. Непредвиденные  расходы за разгрузку стекла  оплатить заведующему складом  (150 усл. ед.), так как именно  он отвечает за своевременное  прохождение инструктажа по технике  безопасности всеми подчиненными  ему работниками.

2. С мастера  Ломова частично удержать стоимость  забракованной продукции (30 усл.Е.

3. Начальника  цеха предупредить о необходимости  строгого исполнения финансовой  дисциплины и упорядочения погрузочно-разгрузочных  работ.

Начальник цеха объявляет выговор Крюкову. Мастер Ломов подает заявление об уходе.

В итоге  через две недели из цеха уволились  пять человек.

Порядок разработки ситуации

Вопросы:

1. Классифицируйте данную конфликтную ситуацию, определите причину конфликта, стороны участницы. Составьте схему протекания конфликтной ситуации.
2. Кто виноват в этой производственной ситуации? Почему?
3. Какой ущерб нанесен цеху?
4. Как можно было разрешить производственный конфликт? Определить по 10-балльной системе степень виновности в производственном конфликте каждого из участников, указав последовательность (очередность).
5. Как бы Вы разрешили конфликт в данной ситуации? Предложите мероприятия, которые в дальнейшем не приводили к подобным проблемам.

 

 

 

 

 

 

Данную конфликтную  ситуацию можно классифицировать с  нескольких сторон:

 

1. С точки зрения причины этот конфликт можно отнести к конфликту целей, так есть выделяются 2 противоборствующие группы, с одной стороны руководство(мастер, начальник цеха, бригадир), требующие и нуждающиеся в скорейшей разгрузки товара, чтобы не платить за простой транспорта, с другой стороны рабочие, не желающие работать бесплатно в не рабочее время и требующие отдельной оплаты за сверхурочные.

 

2. Этот конфликт ещё можно классифицировать с точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны. Конечно же это вертикальный конфликт, в котором опять же конфликтуют руководство и рабочие, у которых разные цели и разный взгляд на проблему.

 

3. С точки зрения участников организационного  конфликта, здесь можно выделить даже два конфликта: во-первых межгрупповой конфликт, возникающий между разными группами (двух и более) в организации; во-вторых внутригрупповой конфликт, который возник в руководстве, между бригадиром и мастером, начальником цеха и мастером, заместителем директора и начальником склада и тд.

 

4. В конце концов этот конфликт можно рассмотреть с точки зрения последствий, этот конфликт имел негативные последствия для всей организации, товар разгрузили не качественно, в следствии чего продукция получилась с браком, уволилось 5 сотрудников, оштрафовали двух рабочих(мастера и начальника склада). Это деструктивное развитие конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                    Схема протекания конфликта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Главным виновником всего  конфликта является заведующий склада, так как именно он отвечает за своевременное прохождение инструктажа по технике безопасности всеми подчиненными ему работниками, по этой причине погрузка не было вовремя завершена, и поэтому транспорт задержался на складе и не пришёл во время в пункт разгрузки. Как в итоге конфликта и было установлено и на заведующего склада был наложен материальный штраф.

 

Данный производственный конфликт можно было бы решить если бы был вовремя произведён инструктаж по техники безопасности на складе, если бы был проведён хоть какой-нибудь инструктаж по правилам разгрузки стекла бригадиром или мастером, грузчикам  из другого цеха, совершавшим разгрузку  столь хрупкого груза. И в конце  концов нужно было как-нибудь мотивировать работников цеха остаться и завершить  разгрузку, материальной доплатой в  следующем месяце, отгул за отработанное время или другое.

 

Если оценивать виновность по 10-ти бальной системе то:

10 баллов Заведующий складом, 8 баллов Мастер, 6 баллов Начальник  цеха и бригадир, 5 баллов Работники  другого цеха, 5 баллов Весь Сопровождающий  персонал (Начальник ОМТС, Диспетчер), и 3 балла рабочим цеха разгрузки.

 

По моему мнению Мастер Ломов должен был проинструктировать работников другого цеха и остаться до конца разгрузки, чтобы проследить за сохранностью груза, т.к. груз очень  хрупок и требует специальных  навыков. Или попытаться договорится  с работниками цеха разгрузки, чтобы  они остались, у мастера, начальника смены и заместителя директора  есть полномочия отпускать работников с работы раньше положенного, и если не было возможности найти средства для оплаты переработки, нужно было просто пообещать отпустить работников пораньше с работы, на час раньше, не всех сразу конечно, а постепенно по степени нужды работника, и  разумеется в то время когда не будет работы.

 

Самым простой мерой предотвращения подобной ситуации это следить за своевременным выполнением своих  обязательств всех работников, чтобы  все циклы производства были выполнены  в срок и были выполнены качественно. На будущее заместителю директора  не помешало бы создать небольшой  фонд, для непредвиденных расходов, т.к. на производстве всегда будет брак и некачественно выполненная работа, ни всегда работа будет выполнятся во время и при наличии средств можно будет выполнить достаточно справедливые требования работников об оплате сверхурочных. И провести инструктаж руководителей низшего звена, что нельзя покидать рабочее место, когда его(руководителя) присутствие необходимо, т.к. в данном случае, например, мастер Ломов покинул рабочее место, и не проследил за выполнением работы не вполне компетентных работников, у которых другая специализация и другой фронт работ, при этом он им показал только куда складывать груз, но не проинструктировал как разгружать.