Организационные конфликты

4. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают:

• Горизонтальный конфликт может иметь место между равными по статусу частями организации и чаще всего выступают как конфликты целей, оценки вклада или оценки значимости.

–Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в                                                   организации. Его возникновение в организации может быть обусловлено тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, распределение функций и доходов, коммуникации, культура и т. п.

5. С точки зрения возникших последствий организационные конфликты делятся:

• При конструктивном (функциональном) разрешении конфликта создаются предпосылки для нормализации эмоционального фона: смягчается враждебность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность.

• При деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, возникают установки конфликтного взаимодействия, препятствующие в дальнейшем рациональному поведению в подобных ситуациях.

Все виды конфликтов имеют не только негативную окрашенность, но порой  даже желательны в некоторых ситуациях, потому что, во-первых, дают информацию о проблемах, во-вторых, улучшают взаимопонимание, сотрудничество, в-третьих, обеспечивают разрядку психологической напряженности, в-четвертых, стимулируют появление новых идей, инициируют обновление.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Предпосылки возникновения организационных  конфликтов

Большое значение имеет ситуация, в которой конфликты возникают  и развиваются. В одних случаях  она способствует конфликту, в других – тормозит его, сковывает инициативу противоборствующих сторон.

Застраховаться от конфликтов практически  невозможно, так как в любой  организации существует масса объективных  причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к  возникновению напряженности. Появление  информации, приемлемой для одной  стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить  проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в  известность об изменении системы  отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей  сотрудников с целями организации  является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали, и будут существовать коммуникативные  или поведенческие причины, включая  поведение сотрудников, несоответствующее  ожиданиям окружающих, а также  вопросы собственности, социального  статуса, властных полномочий, ответственности  и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться  управлять им не только можно, но и  крайне необходимо.

Поводом для конфликта на работе могут служить:

• События, произошедшие вне производства, например, в личной жизни работника.
• Болезненное состояние.
• Усталость.
• Повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня.

Вместе с тем вполне закономерным является вопрос, что же оказывает  большее влияние на вероятность  преодоления конфликтных барьеров? Выделяются несколько подходов в  изучении предпосылок организационного конфликта:

Во-первых, личностно-ориентированный, когда причины вовлечения человека в конфликты в организации  видятся в эмоционально-волевых  различиях людей;

Во-вторых, мотивационно-ориентированный  подход, выдвигающий на первое место  мотивационные предпосылки поведения  и совместной деятельности;

В-третьих, интегральный подход, объединяющий два предыдущих.

Американскими исследователями К.Томасом  и Л.Ронди выявлено, что конфликтность  в значительной степени обусловлена  субъективностью в оценках собственного поведения и действий людей. Источник конфликтности, по их мнению, кроется  в склонности усматривать причину  разногласий в поведении, мнениях  и нормах других. Негативные проявления в этом случае преувеличиваются, оцениваются  как фрустрирующие, более необоснованные по сравнению с собственными. Рассмотрим подтверждающие эти положения статистические данные в таблице, которые наиболее полно смогут показать, какие тенденции  в поведении являются приоритетными  для людей в своем собственном  поведении и в поведении других людей (табл.1):

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1: «Источники организационных  конфликтов»

Направленность конфликтного поведения	Отмечается испытуемыми в собственном  поведении, %случаев	Отмечается испытуемыми в поведении  других, %случаев
Направленность на сотрудничество и взаимопонимание при разрешении конфликта	41 %	4%
Склонность к компромиссным  решениям	25%	6%
Направленность на перестройку  собственного поведения	8%	2%
Конкурентный тип реагирования, неуступчивость	21%	73%
Игнорирование конфликта	5%	16%

 

Интересные данные были получены и  Т.Г. Закранец. Она показала, что преобладающий  в организации тип конфликтного поведения, в первую очередь, связан с социально-экономическими и демографическими факторами, такими как возраст, структура  профессиональной деятельности. Кроме  того, на выбор стратегии конфликтного взаимодействия большое влияние  оказывает тип ситуации или природа  противоречия, вызывающего конфликтное  поведение. В организации наибольшая дифференциация реакций причастных к конфликту лиц характерна для  ситуаций, обусловленных материально-техническим и кадровым обеспечением деятельности, при подготовке нововведений.

Таким образом, следует помнить  об отсутствии однозначной прямой связи  между личностными особенностями, типом конфликтного реагирования. К  такому пониманию роли различных  факторов склоняется мнение большинства  исследователей конфликта.

Итак, конфликт-явление действительно  многоплановое, характеризующееся  возникновением непонимания между  его участниками. Оно встречается  в различных формах и видах  в организации в зависимости  от занимаемых должностей сотрудников, от количества субъектов, вовлеченных  конфликт и от характера причины, поведшей за собой конфликт. Не менее  важным для понимания того, что  происходит в рамках конфликта, является изучение его особенностей.

 

 

4. Этапы конфликта

Основные  этапы или фазы конфликта могут  быть обозначены следующим образом:

1. Исходное  положение дел; интересы сторон, участвующих в конфликте; степень  их взаимопонимания. 

2. Инициирующая  сторона - причины и характер  ее действий.

3. Ответные  меры; степень готовности к переговорному  процессу; возможность нормального  развития и разрешения конфликта  - изменения исходного положения  дел. 

4. Отсутствие  взаимопонимания, т.е. понимания  интересов противоположной стороны. 

5. Мобилизация  ресурсов в отстаивании своих  интересов. 

6. Использование  силы или угрозы силой (демонстрация  силы) в ходе отстаивания своих  интересов; жертвы насилия. 

7. Мобилизация  контрресурсов; идеологизация конфликта  с помощью идей справедливости  и создания образа врага; проникновение  конфликта во все структуры  и отношения; доминирование конфликта  в сознании сторон над всеми  иными отношениями. 

8. Тупиковая  ситуация, ее саморазрушающее воздействие. 

9. Осознание  тупиковой ситуации; поиск новых  подходов; смена лидеров конфликтующих  сторон.

10. Переосмысление, переформулировка собственных интересов  с учетом опыта тупиковой ситуации  и понимание интересов противостоящей  стороны. 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Конфликт  – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением  и возникновением негативных эмоциональных  состояний.

В организации  конфликты:

• ведут к разобщённости и ухудшению социально-психологического климата в коллективе
• снижают мотивацию персонала
• ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд
• стимулируют «текучесть» кадров
• подрывают доверие к руководству.

Тем самым, конфликты препятствуют развитию организации в целом  и требуют вмешательства.

Но так  же следует отметить, что конфликты  играют и положительную роль в  жизни организации, служа своего рода барометром, определяющим благополучность  отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени.

Конфликты служат разрядкой напряженности  между конфликтующими сторонами (нередко  «холодная война» между сотрудниками намного хуже открытого противостояния), они способствуют сплочению коллектива, снимают синдром покорности у  подчиненных (это способствует повышению  активности подчиненных, они более  открыто высказывают свое мнение по ключевым вопросам работы отдела) и  т.д.

Руководитель  отдела должен быть в курсе происходящего  в его отделе и контролировать ситуацию. Так, он не должен допускать  столкновения полномочий между работниками.

Инициатива  сотрудника должна поощряться, но только в том случае, если она принесла ощутимые положительные результаты (например, разработка какого-то проекта, его реализация, получение гранта и т.п.), которые сказываются на имидже всего отдела.

В отделе должна присутствовать здоровая конкуренция. Это значит, что конфликт присутствует, но в минимальной степени и  протекает ровно, вызывая лишь ощущение легкого стресса у сотрудников, который благоприятно сказывается  на их внимательности, активности.

Введение  штатного психолога в отдел нецелесообразно, но вот в Департамент – необходимо. Альтернатива – служба психологической  поддержки при администрации.

Необходимо  налаживать отношения между сотрудниками вне работы. Корпоративные праздники, выезды на природу и т.п. решают эту  проблему.

Но в  любом случае, благоприятный климат в организации должен контролировать руководитель. В его задачу должно входить не только предоставление работы, но и своевременное реагирование на всевозможные конфликтные ситуации.

Конфликт-явление многоуровневое, и его регулирование в каждом отдельном случае уникально и  неповторимо, так как зависит  от личностных характеристик работников, их профессиональной деятельности и  должностного уровня. В целом, управление конфликтом должно обеспечивать два  наиболее значимых процесса: возможность  его избежания и способность  остановить конфликт раньше, чем он сможет принести огромный материальный, моральный и нравственный ущерб, как для каждого сотрудника, так  и для дальнейшего развития организации  в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

Ситуационное задание: Разрешение конфликтной ситуации

Полдня  грузчики одного из цехов простаивали  без работы из-за отсутствия груза. За 10 мин. до конца рабочего дня прибыли, наконец, автомашины со стеклом. Его  необходимо было срочно выгрузить, так  как машины заказные и предприятию  придется платить значительный штраф  за простой.

Мастер Ломов (обращаясь к рабочим):

• Разгружайте.

Рабочие:

• Опять после работы. Кому надо, тот пусть и разгружает.

Мастер:

• Нечего рассуждать! Много говорите! Машины надо отпускать!

Бригадир (нерешительно):

• Надо разгружать, ребята.

Рабочие:

— Платите за сверхурочные по 20 усл. ед.

Рабочий Крюков (опытный, авторитетный, 40 лет):

— Надоело через день оставаться после работы. Полдня сидели без дела. Не можете организовать работу, а мы отдуваемся, да еще бесплатно. Платите, а не хотите платить — привозите вовремя, а мы разгрузим.

Мастер (обращаясь к бригадиру при всех):

— Что у тебя за бригада?! Кто у тебя бригадир?! Почему не можешь организовать разгрузку?!

Лишь  два человека из семи грузчиков поддерживают бригадира, но разгружать не торопятся. Остальные собираются домой.

Тогда мастер спешит к начальнику цеха и объясняет  ему положение.

Начальник цеха (не вникая в подробности):