Маркетинговые подходы к теории управления

Исследователи маркетинга в управлении[11] считают, что на уровне бизнес-единиц существует два направления развития бизнеса: инновационное или маркетинговое. Маркетинговое направление (стратегия), как правило, присуще предприятиям, работающим на потребительском рынке и рынке услуг. В этом случае инновации становятся обеспечивающей составляющей стратегии. Для предприятий высокотехнологичных отраслей, наоборот, основной задачей бизнес-единицы является инновационная стратегия, а маркетинг превращается в обеспечивающую стратегию.

3.     В динамичном и изменчивом  мире компании все чаще ориентируются  не на сохранение или увеличение  доли существующего рынка, а  на поиск новых или расширение  существующих источников формирования добавленной стоимости.

4.     Маркетинговая стратегия бизнес-единицы  должна превратиться в связанный  набор стратегий операционного  уровня (стратегии сбыта, рекламы,  ценообразования и пр.). Однако, стоит  понимать, что на практике реализовать это не так просто.

Функциональными считаются стратегии, которые разрабатываются  по основным функциональным сферам деятельности компании. Это НИОКР, маркетинг, производство, снабжение и сбыт, управление финансами, персоналом и т.д.

Многообразие функциональных сфер деятельности и соответственно функциональных стратегий  предприятия затрудняет формирование общих правил их разработки в управлении.

Существует  две организационные формы разработки таких стратегий:

·        В рамках функционального подразделения (службы маркетинга),

·        При участии ряда подразделений, в этом случае стратегия разрабатывается  в виде целевой программы или  проекта.

Формирование  функциональных стратегии в рамках линейной структуры (соответствующего отдела, службы и т.д.) является самым простым вариантом, так как в этом случае речь идет о стратегии эффективного поведения конкретного подразделения в контексте общей стратегии компании и выделенных для этого ресурсов. Безусловным достоинством данного варианта является то, что разработку стратегии в данном случае ведут функциональные специалисты, основываясь на своей компетенции и опыте.

Считается, что  операционные менеджеры отвечают как  за формирование стратегии и политики действий в определенной функциональной сфере, так и за установленный порядок анализа (фидбэк) для топ-менеджеров и других функциональных менеджеров.

Стратегический  менеджмент устанавливает рамки, внутри которых реализуется тактический (операционный) маркетинг как самый  нижний уровень пирамиды маркетинговых отношений. Эти рамки задаются философией компании и ее корпоративной культурой, выбранными целевыми рынками и стратегическими целями компании в отношении товаров и рынков.

Тактический (функциональный) маркетинг – процесс разработки программы (плана) маркетинга, ориентированной на развитие элементов комплекса маркетинга (товар, цена сбыт, продвижение).

Данный процесс  часто называют маркетинговым планированием, так как его результатом должен быть маркетинговый план.

Особенности данного  процесса:

Его тактический характер: решения принимаются в рамках относительно короткого планового периода, чаще всего это финансовый год;

Использование специфических средств и мероприятий  маркетинга для достижения установленных  целей в рамках корпоративной  и маркетинговой стратегии;

Распределение ресурсов между элементами комплекса  маркетинга с целью их сбалансированного  развития.

На этапе  тактического маркетинга могут приниматься  стратегические решения, которые касаются, как правило, узких операционных сфер: бытовая стратегия, стратегия рекламы, стратег ценообразования т т.д. (операционные стратегии).

Важно понимать взаимосвязь процедур формирования маркетингового плана, возможность  интерационного уточнения планируемых  показателей и инверсии (изменение  установленного порядка, очередности) этапов планирования по мере уточнения целей, прогноза продаж и тенденций развития микросреды компании.

План маркетинга является важнейшим операционным документом тактического маркетинга, он увязывает  все маркетинговые мероприятия  компании, которые планируются осуществить в течение года. Одновременно он является важным инструментом интеграции маркетинга в систему управления компанией.

Прогноз продаж – оценка будущего сбыта продукции  компании в натуральном и стоимостном  выражении на некоторый период времени.

Данный прогноз  является отправной точкой внутрифирменного планирования и бюджетирования, на его основе определяются объем производства и уровень загрузки производственных мощностей, потребности в материальных ресурсах, прогнозируются финансовые показатели деятельности компании.

Ф. Котлер подчеркивает, что «часто логическая последовательность, связывающая прогноз продаж и  маркетинговый план нарушается …  прогноз продаж – результат, вытекающий из принятого маркетингового плана»[12].

Следовательно, продажи зависят от запланированных мероприятий маркетинга, динамики развития рынка продукции и множества других факторов. Но, тем не менее, одной из задач тактического маркетинг менеджмента является поддержание запланированного объема продаж с помощью рекламы, стимулирующих мероприятий, ценовых скидок, развития дополнительных услуг и т.д. Естественно, что эти мероприятия выполняются в рамках выделенных службе маркетинга средств (бюджета маркетинга).

Маркетинговое планирование – это логическая последовательность действий по определению необходимых продаж продукции компании и установлению маркетинговых мероприятий по поддержке этих продаж.

В виде схемы  можно представить взаимосвязь  маркетингового планирования с другими  видами стратегий и планов. Отметим, что данный процесс не обязательно является линейным и однонаправленным (возможны возвраты на согласование и уточнение предыдущих этапов).

Работа маркетологов и в целом службы маркетинга вне  системы маркетингового планирования приводит к возникновению ряда проблем. Наиболее важной из них является проблема несогласованности управления и как следствие конфликты между службами компании, беспорядок в ценообразовании, уязвимость со стороны окружающей среды и упущенные возможности получения прибыли.

Командная (централизованная) организация внутрифирменного планирования эффективна при выполнении ряда условий:

·        Ситуация в бизнесе устойчивая, важно  сохранить ключевые параметры.

·        Руководитель в силу различных причин наделен большими полномочиями.

·        Имеется система управления, позволяющая реализовать принятые планы.

·        Сильные финансовые позиции бизнеса  позволяют при необходимости  мобилизовать ресурсы.

Несомненным преимуществом  данной модели планирования является возможность реализации внутрифирменных изменений. Однако при таком подходе ограничены возможности участия персонала в планировании (низкая степень вовлеченности), могут возникнуть сложности при реализации планов, если цели и задачи непонятны сотрудникам или неприемлемы. (проблема коммуникации).

При втором подходе, который получил название последовательной модели, выступают наоборот: план компании формируется на основе планов отдельных  бизнес-единиц (подразделений).

При таком подходе  предполагается, что подразделения, в частности отделы продаж, имеют тесную связь с обслуживаемым рынком и могут более обоснованно планировать текущую деятельность.

В соответствии с классификацией внутрифирменных  планов маркетинговый план относится  к повторяющимся планам, процесс  разработки которых должен быть представлен в виде определенной технологии планирования.

Технология  планирования – алгоритм подготовки плановых решений, который регламентирует порядок и сроки составления  различных разделов плана, определяет необходимые процедуры планирования и их последовательность, регулирует механизмы взаимодействия участников (распределения прав, обязанностей и ответственности).

Технология, или  регламентация планирования особенно важна в крупных компаниях, где  в процессе планирования формируется  сложная система взаимоотношений. Однако многие связи могут носить неформальный характер, а поэтому  быть плохо регламентированы.

В процессе разработки технологии маркетингового планирования необходимо детально проработать все методологические вопросы формирования, согласования, корректировки и контроля маркетингового плана. Наличие такой технологии в управлении позволяет говорить о система планирования, ориентированной не на конкретного человека как носителя опыта, а на определенный набор руководящих указаний, процедур и правил, регламентирующих процесс планирования в управлении.

НЕКОММЕРЧЕСКИЙ  МАРКЕТИНГ

Затронутые  выше подходы к теории управлении организацией и функциональные инструменты могут применяться не только в рыночно ориентированной среде, как мы говорили в первой главе данной работы, но и в социально сфере жизни общества.

Маркетинговые цели и задачи внешне кажутся, в конечном счете, ориентированными на привлечение большей коммерческой прибыли организации и ее владельцу; на расширение рынка сбыта, повышения значимости и известности на рынке и т.п.

Однако, стоит  отметить, что в современном маркетинге существует еще один подход к применению маркетинговых инструментов в управлении. И касается он некоммерческих социальных организаций. Организаций, основная цель которых не всегда прибыль, но максимализация социального и экономического эффектов. Далее коротко о данном подходе.[13]

Некоммерческий маркетинг – маркетинг, осуществляемый организациями и отдельными лицами, которые действуют в общественных интересах или выступают за какую-либо идею и не стремятся к получению финансовой прибыли.

Применение  концепции некоммерческого маркетинга дает возможность некоммерческим организациям:

·        Изучать общественные потребности;

·        Создавать некоммерческие продукты и услуги, удовлетворяющие выявленные потребности;

·        Побеждать в конкуренции за инвестиции и обеспечивать необходимое финансирование своей деятельности;

·        Формировать оптимальную внутреннюю среду, адекватную декларируемой миссии;

·        Воздействовать на потребителей, конкурентов  и контактные аудитории средствами маркетинговых коммуникаций.

Некоммерческий  маркетинг использует все те инструменты маркетинга, которые нацелены на деятельность по привлечению необходимых средств и ресурсов. Так же, использует эти ресурсы для достижения целей своей миссии. Эти инструменты мы описывали выше, в первой главе и предыдущих двух параграфах.

Однако, стоит  обратить внимание на стратегию маркетинга в некоммерческих организациях –  это направление деятельности организации, определяющее пути достижения маркетинговых  социальных целей, строящихся перед  организацией. Тактика маркетинга в  НКО – это совокупность конкретных задач частного характера, а также последовательность их решения для достижения стратегических социальных целей.

Разница определений  между коммерческой и некоммерческой средой являет лишь социальный аспект. Заключается он в двух тезисах.

Некоммерческая  организация направляет свою деятельность строго на социальную среду, непосредственным объектом воздействия становятся социальные группы населения. Обслуживать эти  организации могут как конечного  потребителя, так и другие НКО  и даже коммерческие организации.

Второй аспект, непосредственно связанный с  управлением заключается в особой системе постановки целей и задач, продиктованной отсутствием целей  к максимализации прибыли. Поэтому  многие аналитические инструменты  не проводят глубокого планирования деятельности, дабы соотнести издержки и доходы, а опираются на предоставленный бюджет, привлеченный другими инструментами. Это своего рода «срезает» определенный перечень маркетинговых структур в управлении.

Необходимость заботиться как о привлечении ресурсов, так и об их использовании в соответствии с миссией организации означает, что руководителям некоммерческих организаций приходится иметь дело с двумя группами «клиентов». Сохранение баланса между интересами и ожиданиями этих двух групп часто является весьма сложной задачей.

Краеугольным  камнем успешной коммерческой деятельности является правило «Клиент всегда прав». Однако этот камень разбивается  вдребезги, когда речь идет о некоммерческих организациях. Часто «правота клиента» и его представление о том, что для него хорошо, может вступать в противоречие с миссией организации.

Немалое внимание привлекает так же схема коммуникаций в некоммерческом маркетинге, обусловленная  некоммерческими мотивами в деятельности.

Маркетинг к  некоммерческой организации носит свою специфику, основываясь на социальных некоммерческих мотивах, и более активно начинают использоваться элементы коммуникационного маркетинга как средство воздействия на окружающую среду и целевую аудиторию.

Заключение

 

В данной работе мы рассмотрели основные маркетинговые подходы к теории управления. Рассмотрели сами основные принципы маркетинговой деятельности, увидели как маркетинг влияет на управленческие модели в организациях. Увидели то, какими инструментами пользуются маркетингово-ориентированные системы.

Для современной  России принятие маркетинговых методов  в производстве и продвижении  своих товаров и услуг является одной из важнейших проблем в  переходе к рыночным отношениям в  экономической деятельности. Однако, рассмотрев данные подходы, мы можем сделать вывод о том, что эта проблема в нашей страте стоит остро.

Малым или новым  компаниям гораздо проще ориентировать  себя под маркетинговые принципы, но в больших компаниях реорганизация  такого уровня и таких масштабах  встречает сильное сопротивление самого руководства и системы в целом. Но несмотря на это, все больше и больше компаний уделяет внимание маркетинговым инструментам и начинает применять их в своей деятельности.