Маркетинговые подходы к теории управления

В потенциале маркетинговая  деятельность любой компании направлена на создание комфортной информационной среды для принятия управленческих решений, позволяющих гибко и адекватно реагировать на изменения и угрозы окружающей среды, формируя свой собственный рынок. Важным элементом такой информационной системы является маркетинговая информационная система (МИС).

Соответственно  можно выделить две важнейших  направляющих в управлении маркетингом:

·        Маркетинговый процесс;

·        Маркетинговая информационная система.

Исходной точкой маркетингового процесса является маркетинговый  анализ внешней среды, в результате которого определяются тенденции и возможности рынка, перспективы развития отраслевой бизнес-системы, а также потенциальные угрозы для компании.

Маркетинговый анализ дополняется внутренним анализом деятельности компании, в результате которого определяются существующие проблемы и потенциал развития компании. Полученная информация позволяет конкретизировать маркетинговые цели компании или ее бизнес-единицы. На данном этапе используются методы SWOT- и PEST-анализа, разведки рынка, отраслевого анализа и другие методы.

Особенность составления  маркетингового плана (этап планирования) является то, что он опирается на специфические процедуры – сегментация  рынка, выбор целевых сегментов  и позиционирование компании в этих сегментах, которые позволяют уточнить маркетинговые цели и сформировать обоснованный прогноз продаж продукции компании в натуральном и стоимостном выражении в резерве товарного ассортимента и основных сегментах рынка. Важнейшими итоговыми документами данного этапа является план маркетинга и его бюджет.

Организация маркетинговой  деятельности предполагает решение  организационных вопросов в части  структуры маркетинговой службы (какая служба выполняет маркетинговые  функции, кому они подчиняются, как  организованно взаимодействие с  другими подразделениями и службами предприятия и т.д.). Так же, в случае, если в организованной структуре компании до определенного момента никогда не выделялось отделов или структур, в функции которых входило бы использование маркетинговых инструментов, их распространение и составление анализов; такие структуры необходимо выделить, предоставить им определенные полномочия не только в анализе и сборе сведений, но и полномочия к определению стратегии и тактики развития компании.

Следующим важнейшим  вопросом[7] является вопрос о персонале, выполняющем маркетинговые функции: какова численность этого персонала, его должностные инструкции, система оплаты и мотивации труда, обучение персонала и т.д. Координация маркетинговой деятельности как внутри службы маркетинга, так и между другими отделами  и с руководством предприятия является большой проблемой даже в крупных западных компаниях – результатом неправильного использования маркетинговых инструментов может стать неэффективность всех анализов, стратегических и тактических решений, если службы маркетинга не будут иметь возможности координироваться с другими отделами компании. Тем самым описывается система операционного маркетинга, или собственно маркетинговая деятельность  предприятия по комплексу маркетинга.

Маркетинговая информационная система – это система сбора, анализа, хранения и использования информации для принятия управленческих решений в специфических сферах маркетинговой ответственности. (Приложение, Рисунок 1.5)

МИС является частью общей информационной системой компании и одновременно важным инструментом управления. Цель ее создания- обеспечение комфортной информационной среды для принятия управленческих решений. На основе МИС могут быть получены с разной степенью детализации и разной компоновкой данные по клиентами конкурентам, информация о конъюнктуре рынка и тенденциях ее развития, о емкости рынка, его потенциале, сегментах и т.д.

Однако степень  полезности и эффективности МИС  зависит от ее использования при  принятии управленческих решений.  Традиционно МИС используется топ-менеджерами, менеджерами дочерних предприятий, менеджерами и специалистами функциональных служб.

Данные МИС, в частности информация об отраслевой структуре потребителей в динамике, используются при принятии стратегических решений о проникновении в  другие отрасли, о слиянии или приобретении других компаний.

Важно подчеркнуть, что создание МИС способствует формированию единой точки зрения на рынок и  выработке общего «языка маркетинга»  у сотрудников компании.

Операционные  менеджеры используют данную информацию для формирования политики в определенной функциональной сфере или бизнес-единице. Так, информация о продажах по стране в целом и отдельным регионам позволяет руководству отдела сбыта оценивать деятельность агентов по сбыту, определять «пробелы сбыта» в региональном и отраслевом разрезе и т.д.

Основным источником внутренней информации является бухгалтерская  отчетность, на основе анализа которой  можно определить динамику продаж продукции  компании в разрезе различных  отчетных периодов, групп покупателей, регионов сбыта. Наряду с этим необходимо собрать и анализировать информацию о ценах и скидках, об уровне запасов продуктов на складах, о жалобе потребителей и прочем.

Внешняя маркетинговая  информация о рынке, используя  анализ которой принимаются управленческие решения, подразделяется на вторичную информацию, которая собрана кем-то для других целей, но может представлять интерес для компании, и первичную, которая собирается в ходе проведения маркетинговых исследований, наблюдений за рынком.

Естественно, что  создание МИС предполагает четкое определение процедур сбора, хранения и передачи информации тем, кто в ней нуждается, а также процедур ликвидации информации, которая больше не требуется. Формирование МИС требует решения вопросов технического (компьютеры, линии связи и передачи информации), кадрового (специалисты по базам данных и др.) и информационного сопровождения. Выбор инструментов и методов сбора информации во многом зависит от бюджета маркетинга, а так же, что немаловажно, от опыта работы с маркетинговой информацией персонала компании, от поставленных менеджерами компании задач.

Можно выделит  следующие проблемы создания и поддержания  деятельности МИС в компании:

·        Организационные: кто должен отвечать за успешное функционирование МИС; как  обеспечить регулярность заполнения требуемых форм и передачи другой информации со стороны персонала компании и т.д.

·        Процедурные: как работать с качественной информацией, без которой невозможно объяснить глубинные причины, определяющие динамику развития рынка; как оценивать достоверность информации.

·        Коммуникационные: как обеспечить участие  менеджеров в создании МИС, а затем  использование информации в принятии управленческих решений.

Последняя проблема – проблемы выстраивания коммуникаций является наиболее сложной, так как возникает вопрос о том, как распространять маркетинговую информацию – по заказу (требованию) или принудительно, с какой периодичностью, в какой форме.

Другая составляющая это проблемы это информационные фильтры, которые, по сути, являются следствием низкой квалификации менеджеров или их сопротивления из-за коммуникационного несовершенства бизнес-операций, существующих методов обработки информации.

Информационный  фильтр – ситуация и индикаторы, под воздействием которых  информация искажается, теряется, либо не принимается во внимание.

Устранить информационный фильтр вряд ли возможно, но можно уменьшить  его влияние обучением персонала, их участием в проектировании МИС, формировании требований.

МИС особенно важна  для компаний, работающих на промышленных рынках и на рынке потребительских товаров узкого спроса. На рынке товаров массового спроса, как правило, существует разнообразная вторичная маркетинговая информация, что обуславливает некоторые послабления к организации МИС.

 

 

 

 

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ТАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ В УПРАВЛЕНИИ

Маркетинговая информация используется при принятии стратегических и тактических управленческих решений. Естественно, что задачи управления в этом случае существенно различаются.[8]

Тактический маркетинг  ориентирован на относительно короткий период времени (как правило, год), ограниченные цели и специальную политику для достижения этих целей. Применительно к маркетингу основным документом в области тактического менеджмента является годовой маркетинговый план, дополненный политикой в области новых продуктов, каналов сбыта и других составляющих комплекса маркетинга.

Стратегический  менеджмент ориентирован на определение  направлений развития компании, которые, в конечном счеты, воплощаются в  портфеле бизнесов и ассортименте производимой продукции. Из теории стратегического менеджмента известно, что существует три уровня разработки стратегических решений:

·        Корпоративный;

·        Уровень бизнес-единиц;

·        Функциональный (операционный) уровень.

Первоначально рассмотрим роль маркетинга в формировании стратегических решений на корпоративном уровне.

Конкретные  задачи маркетинга на различных этапах стратегического управления, естественно, будут различны.

Определение миссии компании в терминах маркетинга (маркетинговый, а не производственный подход), то есть определение миссии через выгоды и потребности клиентов.

Роль маркетинга здесь заключается в том, что  менеджер по маркетингу отвечает на предоставление соответствующей информации и участвует  в разработке миссии. То есть речь идет о принятии стратегических решений. При этом, подчеркнем, что служба маркетинга должна участвовать в формировании миссии компании, однако собственно выработка миссии не является функцией маркетинга – маркетинг лишь устанавливает соответствие между возможностями компании и потребностями рынка. Так же, миссия компании является важным инструментом коммуникации компании с внешней средой.[9]

Конкретизация целей топ-менеджера, перевод их в задачи маркетинговой политики в отношении развития товаров, цены, продвижения каналов сбыта.

Руководство может  поставить задачу увеличения прибыли  компании, в этом случае маркетинг  может внести свой вклад в достижение данной цели через увеличение объема продаж посредством проведения маркетинговых  мероприятий по стимулированию сбыта. Если ставится задача расширения доли рынка, то маркетинговая компания будет иной: низкие цены, активное продвижение продукции и другие затратные мероприятия.

На этапе  формирования или анализа портфеля бизнесов используется такой инструмент как портфельные матрицы: Бостонская матрица, матрицы фирмы Дженерал Электрик, матрица Артур Д. Литтл и др.

Качественные  методы портфельного анализа позволяют  оценивать хозяйственные подразделения  или стратегические бизнес-единицы (СБЕ) по двум критериям: относительная привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия на этом рынке. Тем самым проводится сравнение маркетинговых возможностей и способностей компании воспользоваться этими возможностями, на основе которого принимаются решения о портфеле бизнесов (продажи или покупки бизнесов, их реструктуризация).

Следующий уровень  разработки стратегических решений, о  которых мы говорили в начале главы, есть уровень бизнес-единицы.

На этом этапе, который касается формирования политики роста и развития бизнес-единиц или их товарных групп, могут использоваться портфельные матрицы для формирования бизнес-стратегий. Как показывает практика, набор возможных бизнес-стратегий шире, чем набор маркетинговых стратегий.

Так, управленческие решения, основанные на бизнес-стратегии, по проникновению на рынок или увеличению объема продаж существующего товара, могут быть обеспечены функциональными стратегиями маркетинга (переманивание потребителей, увеличение размера разовой покупки, увеличение частоты использования товара посредством рекламы, стимулирующий мероприятий, развития сбытовой сети и т.д.), но и не только ими (стратегия снижения издержек).

Точно так же бизнес-стратегия разработки новых  товаров может быть обеспечена не только функциональными стратегиями  маркетинга, но и маркетинговыми стратегиями бизнес-единицы. Это один из аспектов, составляющих стратегический подход к маркетингу в теории управления.

При определении  стратегии маркетинга мы будем придерживаться формулировки Ф. Котлера, суть стратегического  маркетинга в управлении выражает формула «сегментирование, целеопределение, позиционирование (СЦП)[10]».

Как видно из рисунка, ключевыми понятиями данного  уровня стратегических решений являются сегменты рынка, цели в отношении  рынка (его доли) позиция на рынке  и разрабатываемые на их основе альтернативные решения в отношении маркетинга. Это говорит обуславливает технологию управления – она становится рыночно ориентированной. 

В соответствии с представленной схемой, могут быть выделены основные этапы разработки маркетинговой стратегии бизнеса:

1. Стратегический  анализ внешних и внутренних  факторов бизнеса, а так же  конкурентный анализ;

2. Сегментация  рынка  и определение перспектив  развития сегментов, в которых  работает компания или на которые  собирается выйти;

3. Ревизия существующего комплекса маркетинга, позиции компании на рынке и занимаемой доли рынка (маркетинговый аудит);

4. Определение  цели маркетинга в терминах  рынка и желаемой позиции на  рынке, оценка ее соответствия  корпоративной стратегии, возможным  действиям конкурентов, желаемой норме прибыли и другим значимым факторам и показателям;

5. разработка (корректировка)  комплекса маркетинга как средства  реализации выбранной стратегии  маркетинга.

Несколько моментов, на которые необходимо обратить внимание:

1.     Маркетинговая стратегия разрабатывается в рамках общей корпоративной стратеги и должна быть с нею согласована. Процедура согласования может осуществляться интерационно.

2.     Маркетинговая стратегия бизнеса  во многом определяется сферой  деятельности, существующим положением компании и ее бизнес-единиц на рынке (является ли она лидером, последователем, занимает рыночную нишу и т.д.), а так же ее устремлениям (стать лидером, глобальной компанией). То есть конкурентная позиция компании и ее стратегические задачи являются важными факторами формирования маркетинговой стратегии.