Критический анализ предприятия на примере ООО «Евролифт»

КРИТИЧЕСКИЙ  АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ  НА ПРИМЕРЕ ООО  «ЕВРОЛИФТ» 

Выполнил  студент 3 курса

Группы  Эк-33:

Виденина  М.А.

ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРЕДПРИЯТИЯ 

Предприятие  ООО "Евролифт" основано в 1999 году. Компания "Евролифт" является  официальным дистрибьютором компании ELETEC® в России. Компания ELETEC® производит  лифты всех категорий (с электрическим  и гидравлическим приводами): пассажирские, грузовые, панорамные, автомобильные  подъемники.

Предметом деятельности  Общества является:

• монтаж, наладка, эксплуатация и ремонт инженерного оборудования в жилищно-коммунальном хозяйстве, зданиях и сооружениях;
• монтаж, модернизация, реконструкция, ремонт, наладка, техническое обслуживание и эксплуатация лифтов и лифтового оборудования, КИП и противопожарной автосистем, диспетчеризация в зданиях и сооружениях;
• выполнение проектных работ по всем видам деятельности;
• производство лифтов, лифтового оборудования, систем управления лифтами и систем диспетчеризации и комплектации их отечественными и импортными комплектующими;
• оказание научно-технической и организационной помощи в жилищно-коммуналном хозяйстве и др.

МИССИЯ: 

Эффективное  управление влиятельной торгово-финансово-промышленной  группой предприятий России с  целью роста капитализации каждой  бизнес единицы и устойчивой  текущей рентабельности. Можно сказать, что ООО «Евролифт» ориентирован  на достаточно обширный круг  потребителей (от домостроителей  до автостоянок, включая различные  предприятия). Фирма не только  производит лифты, но и предлагает  широкий спектр услуг по установке, монтажу или ремонту их продукции. Принципом фирмы является

Слоган компании: Евролифт - подберем лифты на любой  вкус.

ЦЕЛИ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕСТВА: 

• систематическое  получение прибыли  от:
• пользования имуществом,
• продажи товаров,
• выполнения работ,
• оказания услуг.
• превращение предприятий Фирмы в конкурентоспособные бизнес структуры с современным уровнем технологии и мировым качеством продукции.
• использование актуальных технических решений как гарантии конкурентоспособности продукции.
• обеспечить высокую и понятную систему мотивации труда.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА

Общее число  сотрудников компании составляет  около 300 человек.

Руководящий  состав состоит из Генерального  директора, директора по производству (главного инженера), директора по  маркетингу и продажам, директора  проектно-технического центра, директора  по эксплуатации жилого фонда  и директора по комплектации  и их заместителей.

Организационная  структура управления включает  в себя установление вертикали  власти и подразумевает также  установление власти руководством  отдела или подразделения над  отделом и установление власти  руководством предприятия над  предприятием. Этим достигается  качество управления и принятия  оперативных решений, что положительно  отражается на качестве предоставляемых  услуг. Возникающие в процессе  деятельности неопределённости  решаются, по возможности, на уровне  соответствующего отдела. При невозможности  устранить неопределённость или  какую-либо проблему на уровне  отдела или подразделения она  переходит на рассмотрение к  руководству предприятия.

Высокий уровень  организации работ по обслуживанию  основного производства, в большой  мере зависящей от степени  его технологической оснащенности, является существенной предпосылкой  повышения эффективности и качества  продукции предприятия. Вся система  технического обслуживания предприятия  должна соответствовать следующим  требованиям:

1) обеспечивать  условия выпуска конкурентоспособной  продукции при минимальных затратах;

2) осуществлять  технико-экономическую и организационную  регламентацию процессов обслуживания;

3) носить профилактический  характер; 

4) обеспечивать  гибкость, преемственность и минимальную  перестройку при переходе основного  производства на выпуск новой  продукции.

Таким образом, вспомогательные хозяйства требуют  высокой организации, адекватной  уровню организации основного  производства.

Совершенствование  техники и организации обслуживания, создает условия для успешной  роботы предприятия, скорейшего  освоения новых изделий, применения  прогрессивных технологий и достижения  на этой основе высоких технико-экономических  показателей производства.

Схематически  это можно представить примерно  так (отраженна только выделенная  часть): 

Директор  по производству (Главный инженер) 

Производственный  департамент 

Департамент  охраны труда 

Департамент  по монтажу 

Департамент  по модернизации 

Департамент  по эксплуатации

На мой взгляд, изначально оргструктура строилась  по принципу выстраивания под  конкретных руководителей, исходя  из амбиций конкретных личностей  в ущерб оптимальности. В приведенной  схеме можно выделить подобную  зону: директора по производству (главного инженера) и его подчинённых. Данная область включает в  себя большую ответственность  со стороны руководителя и  обширность его знаний, начиная  от процесса производства и  заканчивая процессом охраны  труда. Чтобы оптимизировать эту  цепочку, необходимо делегировать  полномочия на других лиц, т.е. ввести ещё один уровень.

Это сузит  должностные обязанности директора  по производству (главного инженера), но в то же время появятся  новые обязанности у производственного  департамента. В то же время  необходимо обеспечить соответствие  центров ответственности и центров  принятия решений. В противном  случае будут возникать ситуации, при которых оргединицы, отвечающие  за выполнение тех или иных  функций, не будут иметь достаточно  полномочий, чтобы влиять на их  корректное исполнение. Важно соблюдать  принцип единоначалия. Двойное подчинение  приводит к демотивации и конфликтам.

 Немаловажно иметь достаточное количество входящих/исходящих информационных потоков. Лишние информационные потоки, избыточный состав информации, завышенная периодичность предоставления или нерелевантные заполняемые формы приводят к лишней бюрократии, усложняя и увеличивая время выполнения отдельных функций, не принося при этом дополнительной полезности.