Корпоративная культура

       Таким образом, структуру корпоративной  культуры можно рассматривать через  три основных уровня, это поверхностный, внутренний и глубинный. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне. Были рассмотренны на примере трудов Ф. Харриса и Р. Морана основные десять характеристик корпоративной культуры.  Характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. От управленческого стиля директора формируются корпоративные отношения. Правильное применение стилей руководства может помочь в формировании грамотной корпоративной культуры.  Руководитель никогда не должен придерживаться только одной тактики. Он должен тонко комбинировать стили. Главное – знать во всем меру и чувствовать, что на самом деле нужно компании.

       Подведя итоги главы можно сказать, что корпоративная культура  не имеет четкого определения и это не только эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Было сформулировано комплексное определение корпоративной культуры. Корпоративная культура воплощает общечеловеческие и профессиональные ценности, организуя их взаимосвязь и единство. Под человеческими ценностями подразумевается мастерство в форме профессионализма; образованности в виде знания, культурной эрудиции; уважение, включающее статус в коллективе, престиж, деловую и общечеловеческую репутацию; справедливость, отзывчивость, доброту и другие нравственные качества. Так же  были рассмотрены четыре типа корпоративной культуры. Формирование корпоративной культуры всегда связано с инновациями, направленными на достижение целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.   
 
 

II. Формирование  корпоративной культуры на примере Детского дома №1

2.1 Основные  проблемы формирования корпоративной культуры

       В нашей стране еще несколько лет  назад, высказывая свои пожелания к  персоналу, руководители компаний практически  всегда ограничивались требованиями к  его квалификации и анкетным данным. Сегодня все изменилось. Скорее всего, это связано с тем, что руководители начали понимать, что корпоративная  культура и сотрудники как ее носители определяют имидж и место компании на рынке, стиль работы с клиентами, а психологический климат и доброжелательные отношения в коллективе способствуют достижению поставленных целей. В сложных  ситуациях компания с сильной  корпоративной культурой становится более конкурентоспособной. Ее сотрудники готовы поддержать друг друга и компанию в трудное время.

       Среди проблем формирования корпоративной  культуры в учреждении следует отметить следующие.

       Пожалуй, первая проблема, возникающая при  внедрении корпоративного кодекса  в компании, - это обеспечение  принятия и выполнения его положений  сотрудниками. Прежде всего это касается формулировок документа.

       Далее встает вопрос о том, как обеспечить соблюдение корпоративного кодекса  в учреждении. Как правило, данная функция ложится на руководителей  среднего звена и на отдел по работе с персоналом. При этом основная сложность организации контроля за выполнением положений кодекса заключается в разработке системы наказаний за несоблюдение корпоративных стандартов. В некоторых учреждениях в таких случаях применяется система штрафов, однако такой вид наказания, как выговоры, на практике используется гораздо чаще. Кроме того, в качестве меры пресечения могут выступать ограничения поощрений и послаблений, действующих в компании согласно этому же кодексу.

       В процессе функционирования учреждения с действующим корпоративным  кодексом возникает еще целый  ряд проблем, которые некоторые  исследователи называют политикой  двойных стандартов. На практике это  означает, что одним группам сотрудников  компании позволяется (попросту проступки  им сходят с рук) то, что запрещено  другим. Получается, что для части  сотрудников учреждения правила, установленные  корпоративным кодексом, необязательны  и их выполнение не контролируется так жестко, как для другой части.

       К самым распространенным видам проявления подобной дискриминации можно также  отнести дискриминацию определенных групп сотрудников по рабочему времени (допустим, в отдельных подразделениях компании принято перерабатывать без  дополнительных поощрений или, наоборот, приходить в офис позже или  уходить раньше), по карьерному росту (в одних подразделениях рост сотрудников  происходит быстрее, чем в других, без объективных причин), по мотивационным  программам и т.д. Однако отнесение данных ограничений к отклонениям от корпоративных стандартов и проявлению дискриминации представляется ошибочным, так как, например, далеко не всем сотрудникам детского дома по специфике их деятельности необходим доступ к Интернету (а таким подразделениям, как бухгалтерия, наличие доступа во всемирную сеть даже противопоказано с точки зрения информационной безопасности) или оплачиваемая компанией мобильная связь, так как их работа в компании связана исключительно с офисом. При этом расходы компании с введением таких ограничений значительно уменьшаются. Также данные меры дают сотрудникам понять, что руководство компании серьезно и рационально относится к своим ресурсам и требует того же от своих подчиненных.

       Что касается такой стороны формирования корпоративной культуры, как организация  тренингов и командообразования (так называемые тим-билдинги), то здесь нужно понимать необходимость создания благоприятного климата во всем коллективе и условий для эффективного взаимодействия подразделений. Однако нередко во взаимодействии групп сотрудников возникают проблемы, связанные с особенностями целей, поставленных перед каждой из них. Поэтому для обеспечения успешного взаимодействия подразделений требуется организовывать корпоративные мероприятия с участием всех групп сотрудников. Практика подтверждает, что подобные мероприятия не только способствуют улучшению психологического климата в коллективе, но и приводят к значительному повышению эффективности деятельности в учреждении.

     Делая выводы, можно сказать, что корпоративная культура и сотрудники как ее носители определяют имидж и место компании на рынке. Формирование корпоративной культуры в учреждении будет успешным только в том случае, если оно не ограничивается внедрением и соблюдением корпоративного кодекса, а включает в себя также различные мероприятия, направленные на развитие и сплочение всего коллектива. 

       2.2 Анализ развития корпоративной культуры Детского дома № 1

       Учитывая  проблемы формирования корпоративной  культуры в организации, проведем анализ развития корпоративной культуры на базе Детского дома №1. Для анализа  корпоративной культуры этого социального учреждения использовался метод интервьюирования.

       Для того чтобы лучше выявить корпоративную  культуру Детского дома рассмотрим особенности развития учреждения.

       Муромский детский дом находится в старинном  здании, построенном в конце 19 века. С 1987 года детский дом из обычного разновозрастного стал переходить на смешанный семейного типа. Работу начинали с перепланировок групп на небольшие коллективы, в которых могла бы жить семья из 4-5 человек. Приоритетной задачей и стало создание обстановки комфортности, т.е. такого морально-психологического климата, атмосферу которого наши воспитанники в будущем принесли бы в свою семью.

       Сейчас  детский дом является областным  государственным образовательным  учреждением для детей-сирот и  детей, оставшихся без попечения  родителей. Рассчитан на 50 воспитанников. На сегодняшний день проживает 44 человека.

       Учреждение  реализует следующие образовательные  программы⁶:

       -воспитание  и содержание воспитанников, защита  их прав и интересов, оказание  квалифицированной помощи в обучении  и коррекции имеющихся проблем  в развитии;

       -дополнительного  образования детей;

       -профессиональной  подготовки;

       -подготовки  к самостоятельной жизни.

       Дети-сироты воспитываются в хороших условиях: проживают в уютных комнатах, им предоставляется медицинское обслуживание на высоком уровне, с детьми ведут работу квалифицированные педагоги и психологи, а также социальные педагоги, это обеспечивает комфортное пребывание детей в этом учреждении. Социальные работники используют следующие принципы в работе с детьми: активность на занятии; открытая обратная связь; следование принципу «здесь и теперь»; доверительность в общении; добровольность и конфиденциальность; равенство позиций и признание личностных норм каждого; беспристрастность; одобрение и взаимоподдержка участниками друг друга.

       В процессе занятий применяются различные  методические приемы: групповая дискуссия; беседа; чтение литературы; ролевая  игра; импровизация; техники и приемы саморегуляции; методы направленного воображения; дыхательные и двигательные упражнения; методы самовыражения (в рисунке, в создании образа).

       Деятельность  детского дома основана на взаимодействии с различными субъектами социальной защиты населения, в том числе  органами государственного и муниципального управления, общественными организациями, зарубежными фондами и т.д. Социальные работники детского дома занимаются поиском кадровых, методических, социально-педагогических, организационно-управленческих резервов. Изменяют, уточняют и корректируют должностные обязанности сотрудников  детского дома.

       Применительно к социальным организациям термин «корпоративная культура» охватывает большую область  явлений духовной и материальной жизни коллектива. А именно: доминирующие в нем моральные нормы и  ценности, принятый кодекс поведения  и укоренившиеся ритуалы, установленные  стандарты качества услуг и т.д. Как и во многих современных организациях, в детском доме существует своя культура, включающая в себя определенные нормы, ценности и т.д. По результатам опроса сотрудников было выявлено, что в  данном учреждении существуют ценности и нормы единые для всех, но как  таковая корпоративная культура если она и существует, то на ранней стадии развития. Под корпоративной культурой персонал понимает дружеские взаимоотношения с коллегами, благоприятный психологический климат, вера в свои силы, групповую работу, возможности профессионального роста, материальные льготы и вознаграждения.

       Входе анализа было выявлено, что уровень организационной культуры средний, психологический климат в организации оптимальный, в коллективе дружелюбные отношения, так же недостаток финансирования учреждения.

       Ценности реализуются в конкретных корпоративных нормах и принципах:

       1. Постоянное развитие и совершенствование.  Реализация этого принципа заключается  в адекватной оценке себя, определении  своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как  индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. Сотрудников  отправляют на семинары, осуществляя  внешнее обучение, иногда проводятся  еще и внутренние обучающие  программы. Данные программы изначально  строятся на основе принципов  самоопределения в собственном  развитии.

       2. Оптимизм. Стремление дарить людям  радость. Сотрудники чувствуют  себя настолько сильными, что  могут отдавать свое тепло,  свое положительное ощущение  жизни другим.

       3. Взаимная поддержка, умение работать  в команде. 

       4. Ответственность. 

       5. Профессионализм.    

       Определяются  ценности организации поэтапно, на рефлексивной основе происходит принятие ценностей всем коллективом; формируется  отношение к ним через создание норм, правил, традиций; опора на корпоративную  культуру становится основой управленческой деятельности детского дома. Формируемую  корпоративную культуру детского дома характеризует психотерапевтический подход, подразумевающий использование психолого-педагогического механизма поддержки сотрудников в ходе процесса их профессиональной деятельности, пробуждение у них чувства доверия, удовлетворение потребности в безопасности, взаимозащищенности, снятие психического напряжения в трудных для личности ситуациях, обеспечение психологического равновесия и комфорта. 

       Следует отметить, что в возрастном составе  сотрудников детского дома наблюдается  резкая диспропорция. Очень малое  количество молодых специалистов, доля которых в современных организациях должна составлять не менее 20%, с целью  обеспечения устойчивого кадрового  резерва. Кадровое обеспечение является недостаточным. Но сплоченная и стремящаяся  к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с  гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников. Привлечь ярких и талантливых людей сегодня не так просто. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Особую роль здесь играют тренинги. Сотрудники посещают тренинги один раз в 2-3года. Это, прежде всего коммуникативные тренинги, тренинги на стрессоустойчивость. Тренинговый процесс также является элементом корпоративной культуры и инструментом ее формирования. Тренинговые программы базируются на идее о том, что организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации.