Корпоративная культура

       Третий, глубинный уровень (базовые представления) включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Рис.1 Модель организационной культуры Шейна 

       Существует  много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуры:

       Осознание себя и своего места  в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

       Коммуникационная  система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

       Внешний вид, одежда и представление  себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

       Привычки  и традиции, связанные  с приемом и  ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

       Осознание времени, отношение  к нему и его  использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

       Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

       Ценности  и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

       Мировоззрение (вера / отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

       Развитие  и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

       Трудовая  этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

       Указанные характеристики культуры организации  в совокупности отражают и придают  смысл концепции корпоративной  культуры. Содержание организационной  культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения  вещей по каждой характеристике, а  тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур. Отличительной  чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых  характеристик, указывающая на то, какие  принципы должны превалировать в  случае возникновения конфликта  между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной  культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации  потенциально заложено множество субкультур.

       В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет  достигнуть. Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие  виды:

       -прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

       -оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

       -оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

       Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры  являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. От управленческого стиля директора формируются корпоративные отношения.

     Как правило, именно характер и взгляды  директора фирмы определяют стиль  отношений между сотрудниками. Существуют, по крайней мере, пять разновидностей корпоративных отношений, которые напрямую зависят от управленческого стиля директора.

     О.В. Малышева выделила следующие виды корпоративных отношений⁵:

     Часовой механизм. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то ее культура является бюрократической (иногда ее также называют ролевой).

     Между сотрудниками таких компаний выстроена  строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет  определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все  решения принимаются, как правило, только руководителем.

     Сослуживцы  обычно не поддерживают неформальных отношений. Внутрифирменные сплетни  не поощряются. Каждый знает и делает только то, что ему «положено». Бюрократическая  культура жестко ограничивает человека. При этом организация работает, как часы с хорошо отлаженным механизмом.

     При подборе работников в компанию учитываются  не столько профессиональные способности  кандидатов, сколько их готовность точно исполнять должностные  инструкции. При этом им практически  гарантирован постепенный карьерный  рост. Но чрезмерно «прытким» персонажам придется набраться терпения – необходимо сдерживать свои амбиции и ограничивать инициативность, которые при этом типе культуры просто неуместны.

     Бюрократическая корпоративная культура чаще всего  встречается в больших компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке и имеющих твердые позиции. Однако если рыночная конъюнктура неожиданно поменяется, то компании будет трудно адаптироваться к новым условиям. Тщательно отобранные специалисты, прекрасно выполняющие регламентированные обязанности, чаще всего не способны справиться с непредвиденными трудностями. Привычка следовать конкретным должностным  инструкциям не позволит им действовать  эффективно в нестандартной ситуации.

     Культ личности. Другой тип организационной культуры – «силовой». Он формируется чаще всего в компаниях, где руководитель «по совместительству» является еще и ее хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами.

     Как правило, вокруг такого лидера сформирован  особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство. Но последнее слово  всегда остается за хозяином.

     Сотрудники  в компании с такой культурой  могут быть менее ограничены в  своих действиях, чем в бюрократической  организации, более инициативны  и даже принимают участие в  решениях. Но за ними осуществляется более  жесткий контроль. При этом, помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности своему шефу, и именно этот фактор зачастую бывает решающим.

     В таких фирмах обычно приняты неформальные отношения между сотрудниками, совместные празднования и общение, выходящее  за рамки офиса. Впрочем, служебная  субординация всегда соблюдается и  права лидера неоспоримы. «Силовую»  корпоративную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности  и легкой адаптации к любым  изменениям на рынке. Однако в этом случае мобильность фирмы зависит, прежде всего от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

     Еще один недостаток организаций с «силовым» типом корпоративной культуры заключается в том, что она ограничивает рост предприятия. Зачастую руководители в таких компаниях не желают делиться властью. А эффективно управлять большим предприятием в одиночку фактически невозможно. Специалисты по управлению считают, что лимит при авторитарном руководстве составляет 60 человек.

     Кроме того, стремление сохранить власть в одних руках лишает персонал компании видимых перспектив служебного роста. Поэтому на предприятиях с  силовой культурой всегда сильная  текучесть кадров, особенно среди  специалистов низшего и среднего звена.

     Первый  среди равных. Некоторые предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной корпоративной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. В принципе, такие работники могут вообще обойтись без руководителя.

     Личностная  корпоративная культура предоставляет  огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициатив  сотрудников. В ее основе лежат способность  специалистов договариваться между  собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Функции каждого работника не закреплены в инструкции и подчас даже не определяются его формальной должностью. Главный критерий эффективности в таких компаниях – профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств.

     При этом в фирмах с личностной корпоративной  культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения  между сотрудниками. Для данного  типа культуры характерна иерархичность  отношений: руководитель занимает положение  первого среди равных, а все  решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно  участвуют и всегда в курсе  планов руководства.

     Однако  при всех преимуществах есть у  такой культуры и недостаток – возможность анархии, столкновений амбиций сотрудников, несогласованность их действий. По этой причине долго она существовать не может. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и культура переходит в «силовую».

     Единая  команда. Четвертая разновидность организационных отношений – целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Например, в компаниях, действующих в условиях динамично развивающегося рынка.

     Организации с целевой корпоративной культурой, как правило, имеют довольно размытую структуру. И тем не менее должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за «свой» участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности.

     Руководитель  в таких организациях обычно выполняет  функции «координатора» и не подчеркивает своего лидерства. Как и в фирмах с личностной культурой, решения  принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации.

     Основное  внимание в компаниях с целевой  культурой уделяется профессионализму сотрудников, поскольку здесь приняты  коллегиальные методы работы. Сослуживцы нередко поддерживают неформальные отношения.

     Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка  являются определяющими в деятельности организации.

     Истина  лежит посередине. Выбор корпоративной культуры компании зависит не только от личных пристрастий руководителя. Не менее важную роль играют конкретные условия деятельности предприятия и этап его развития. Например, неформальные отношения в большей степени характерны для малых предприятий, а крупные структуры нуждаются в более суровом авторитарном контроле. Выбор также во многом определяется сферой деятельности компании.