Эволюция организационных форм

 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИКИ ЭВОЛЮЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРм В ОАО «РЖД»

2.1 Этапы развития организационной структуры управления ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД» железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

ОАО «Российские железные дороги» было создано 1 октября 2003г. Управление федеральным железнодорожным транспортом до структурного реформирования осуществлялось МПС России. При этом в МПС России были совмещены функции органа государственного управления и хозяйствующего субъекта.

Основу системы железнодорожного транспорта составляла единая транспортная сеть, разделенная по географическому принципу на 17 железных дорог и 68 отделений железных дорог, управление ими осуществлялось центральным аппаратом МПС России. Несмотря на то что железные дороги и их отделения являлись отдельными юридическими лицами.

Линейные предприятия основной деятельности (железнодорожные станции, вагонные и локомотивные депо, дистанции пути и др.) входили в состав отделений железных дорог. Непосредственно в состав самих дорог входили предприятия промышленности (щебеночные, шпалопропиточные заводы и др.), подрядные строительные организации, а также объекты социальной сферы (учреждения образования, здравоохранения, культуры и спорта, предприятия торговли и общественного питания, объекты жилищно-коммунального хозяйства и др.).

Кроме того, в систему железнодорожного транспорта был включен ряд организаций центрального подчинения МПС России, таких как функциональные центры (диспетчерский центр управления перевозками и др.), заводы (электротехнические, ремонтные и др.), НИИ и проектные организации, а также часть объектов социальной сферы (образования и здравоохранения).

Существующая ранее организационная структура управления железнодорожным транспортом выглядела так (см. приложение 8).

 В рамках масштабной реформы железнодорожного транспорта РФ. В 2001г. Правительство РФ утвердило программу структурной реформы на железнодорожном транспорте, направленную на улучшение качества транспортного обслуживания пользователей, а также повышение эффективности перевозок и инвестиционной привлекательности российских железных дорог. Программу эту планировалось реализовать в три этапа: первый этап – 2001–2002 гг.;

второй этап – 2003–2005 гг.;

третий этап – 2006–2010 гг.;

На первом этапе реформы в 2001-2002г. Предполагалось отделить функции государственного регулирования отрасти от хозяйственного управления. Для этого было создано ОАО «РЖД», на которое были возложены хозяйственные функции, а МПС было решено упразднить, разделив его регулирующие функции между Министерством транспорта Российской Федерации, Федеральной службой по надзору в сфере транспорта (Ространснадзор) и Федеральным агентством железнодорожного транспорта (Росжелдор).

В настоящее время управление железнодорожным транспортом осуществляется Компанией ОАО «РЖД» по приведенной схеме (см. приложение 9). 

 

2.2 Преимущества  и недостатки современной организационной  формы ОАО «РЖД»

Сегодня успехи в деятельности ОАО «РЖД» налицо. Они признаны на всех уровнях, и это соответствует действительности. Однако пока ещё продолжается процесс адаптации старых структур и настройка новых управленческих звеньев, их взаимная увязка в единый механизм. Не до конца отработан баланс прав и ответственности филиалов, не всегда прослеживаются стратегические цели деятельности подразделений этой мощной компании, требуют дальнейшего совершенствования механизмы мотивации работников.

В настоящее время штаб отрасли работает с перенапряжением, однако должный результат наступает не всегда. Даже программа стратегического развития компании до сих пор находится на доработке.

 В сегодняшней практике  ОАО «РЖД» значительная часть  усилий руководителей направлена  на реагирование и преодоление  текущих негативных фактов, а  это значит - «бить по хвостам», не затрагивая глубинных (системных) причин данных явлений. Компания  несет большие издержки от  неотлаженной системы управления.

Альтернативой подобного стиля работы служит проектная деятельность, основанная на эффективной системе целеполагания и разработанных механизмах их достижения. Реформирование системы управления такой крупной, многоотраслевой, территориально распределенной компании, как ОАО «РЖД», является сложнейшей системной задачей, не имеющей аналогов в мировой практике. В этой связи представляется актуальным обсуждение принципиальных подходов, методологии и практических предложений по совершенствованию системы управления в компании.

 

 

2.3 Рекомендации по улучшению развития организационных форм в ОАО «РЖД»

Совершенствование организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1. Целесообразное число  звеньев управления и максимальное  сокращение времени прохождения  информации от высшего руководителя  до непосредственного исполнителя;

2. Четкое обособление  составных частей организационной  структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3. Обеспечение способности  к быстрой реакции на изменения  в управляемой системе;

4. Предоставление полномочий  на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей  информацией по данному вопросу;

5. Приспособление отдельных  подразделений аппарата управления  ко всей системе управления  организацией в целом и к  внешней среде в частности.

 Несмотря на то, что совершенствование системы управления в ОАО «РЖД» - масштабный проект, существует ряд очевидных мер, которые можно предпринять уже сейчас для улучшения положения дел. Эти меры целесообразно разделить на 2 группы, а именно:

Улучшающие меры по персоналу:

• Предлагается не наказывать за отдельные негативные факты и случаи, даже с тяжелыми последствиями, исключая личную недисциплинированность. Целесообразно объявить мораторий на снятие с должности в течение года за единичные случаи нарушения безопасности движения. В то же время наказанию должны подлежать должностные лица, намеренно искажающие или скрывающие информацию.
• Следует постепенно переходить от политики административного диктата к политике сотрудничества и партнерства, не отменяя требовательности за порученное дело.

Улучшающие меры по организации управления:

 

• Необходимо пересмотреть существующий подход постановки завышенных, не просчитанных (мобилизующих) заданий и показателей работы. Недостижимые задания в условиях жесткого администрирования порождают ложь.
• Важно переосмыслить значение фактора времени в управлении и организации работы. Изменить практику подготовки крупных вопросов за считанные дни, а иногда и часы. Ввести нормативы времени и регламент подготовки важных решений.
• Целесообразно усилить планирование работы руководителей по совершенствованию бизнес-процессов компании. О выполнении планов руководители должны предоставлять краткие и конкретные отчеты вышестоящему руководству.
• Для повышения эффективности работы подразделений компании необходимо разработать комплексную систему оценки их работы и увязанные с ней меры стимулирования.

В заключение хотелось бы сказать, что задача совершенствования управления - системная задача. Решение ее должно быть тщательно спроектировано на научной основе.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом.

В процессе анализа организационных форм ОАО «РЖД» были выявлены следующие основные проблемы относительно организационной структуры предприятия:

• Продолжается процесс адаптации старых структур и настройка новых управленческих звеньев, их взаимная увязка в единый механизм;
• Не до конца отработан баланс прав и ответственности филиалов;
• Не всегда прослеживаются стратегические цели деятельности подразделений;

     На сегодняшний день  на смену управлению функциями  постепенно приходит управление  процессами. Это связано с необходимостью  построения научного, комплексного  управления, в котором все пространство  управления представляют собой  согласованные процессы. С помощью  процессов решаются проблемы  производственных стыков и отлаживается  деятельность предприятия в целом.

  Учитывая явные преимущества  процессного подхода перед функциональным, представляется, что будущее ОАО  «РЖД» за процессным управлением.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексее С.И. Исследования систем управления: Учебное пособие. -М.: МЭСИ, 2007-128с.
2. Большенко С.Ф. Эволюция организационных структур управления. //Организатор производства. - 2008. - Т. 17. - № 2. - С. 19-23.
3. Демчук О.Н. Теория организации: Учебное пособие. –М.: ФЛИНТА, 2009. -268с.
4. Долгов А.И. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ФЛИНТА, 2011. - 114с.
5. Кузнецов Ю. В. Теория организации. – СПб., 2008. – 158 с.
6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 288 с.
7. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 415 с.
8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРАМ-М, 2008. - 864с.
9. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.
10. Смирнов Э.А. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. -248с.
11. Хацкевич Л.В., Логунова И.В. Развитие организационной структуры управления предприятием. // Организатор производства. – 2009. - №41. – с.62-67.
12. Положение ОАО «РЖД» от 07.02.2007 г. №130 «Положение о департаменте управления персоналом ОАО «РЖД».

Интернет источники:

1. Официальный сайт ОАО «РЖД» http://www.rzd.ru/
2. http://www. aup. ru/
3. http://www.edu.ru/
4. http://www.gks.ru/

 

 

 

 

 

«Приложение 1»

Таблица 1.1

Сравнение иерархической и органической структур

Процессы	Иерархическая структура	Органическая структура
Лидерство	Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не	Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих
Процессы	Иерархическая структура	Органическая структура
	интересуются их идеями и мнением	проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением
Мотивация	Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятные взаимоотношения между служащими относительно организации и ее целей	Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей
Связь	Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности	Информация поступает свободно по организации - вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная
Взаимодействие	Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность	Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления
Принятие решения	Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации	Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс
Постановка цели	Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие	Групповое участие в постановке высоких, реальных целей
Контроль	Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них	Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем
Осуществление целей	Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации	Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации