Франчайзинговые формы предпринимательства

     На  сегодняшний день Администрация  города определяет уровень утверждаемых тарифов - доходную часть финансового  плана предприятия. Формирование тарифа Областным управлением цен определялось нормативными документами - а, именно, декларирование, но на практике декларирование подменяется административными решениями временного ситуационного характера. Утвержденный средний тариф для населения меньше экономически обоснованного на 17% по водоснабжению и 25% по канализации, тем самым предприятие поставлено перед фактом планирования плановых убытков без решения вопроса компенсаций и дотаций из бюджета. 

     2.2 Анализ организационной структуры   предприятия

     Для МУП «Курганводоканал» характерна линейная организационная структура управления. Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

     Организационная структура управления предприятия  характеризуется:

     - четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

     - высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

     - наличием стандартов и правил;

     - осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

     Формированием полной и достоверной информацией  о деятельности предприятия и  его имущественном положении занимается бухгалтерия. Она обеспечивает информацией о наличии и движении имущества и обязательств, использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами и сметами. Оптимизирует учетную политику, организует бухгалтерский учет с целью уменьшения налогов и платежей в бюджеты разных уровней и внебюджетные фонды. Руководитель этой службы - главный бухгалтер, которому подчиняются 12 специалистов.

     Планово-экономический  отдел МУП «Курганводоканал»  разрабатывает годовые, квартальные планы, контролирует их выполнение, осуществляет их корректировку в зависимости от финансовых возможностей предприятия, определяет пути устранения недостатков, ведет оперативный статистический учет, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и так далее. В конце года планово-экономический отдел формирует план главных показателей на следующий год, на основании которого происходит составление квартальных и месячных планов движения денежных средств. То есть ПЭО предприятия осуществляет целый комплекс работ по экономическому планированию. Руководство этой работой возложено на начальника отдела, которому подчиняются пять экономистов по планированию. В функции этих экономистов входит подготовка исходных данных для составления проектов планов, разработка отдельных разделов этих планов, доведение плановых показателей до производственных подразделений, подготовка в установленные сроки отчетности и т.д.

     Финансовый  отдел отвечает за проведение схем взаиморасчетов с покупателями и поставщиками, контролирует обоснованность проводимых платежей, решает банковские вопросы, ведут учет прихода денежных средств, проводят предварительный, текущий, последующий контроль финансового состояния.

     Производственно-технический  отдел осуществляет контроль над выполнением текущего и капитального ремонта сооружений, станций, сетей водопровода и канализации. Ведет списание материалов по форме №2. Совместно с цехами разрабатывает планы графиков ППР по объектам и составляет сводные планы по предприятию. Обеспечивает составление и утверждение технической документации, необходимой для капитального ремонта. Обеспечивает составление сводных годовых и квартальных заявок на материалы, оборудование, механизмы, топливо, необходимые для эксплуатации и капитального ремонта сооружений и сетей. Выдает условия для присоединения объектов к городским сетям водопроводов и канализаций. Рассматривает и согласовывает проекты коммунальных и ведомственных домовых присоединений, имеющих связь с городским водопроводом и канализацией,   согласовывает  все  земляные  работы   любого   строительства.

     В предлагаемой новой организационной  структуре управления появляется ряд  изменений.

     Советник  генерального директора:

     - руководит и координирует деятельность всех подразделений по составлению перспективных планов развития предприятия и его хозяйственных подразделений, разработке текущих производственных, трудовых и финансовых планов работы предприятия, а также мероприятий по выявлению и использованию внутренних резервов;

     - организует работу по совершенствованию планирования производственных, трудовых и финансовых показателей деятельности предприятия;

     - готовит предложения, направленные на повышение производительности труда и эффективности производства;

     - организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на развитие техники, совершенствование организации производства, методических материалов по расчету экономической эффективности капитальных вложений;

     - осуществляет меры по внедрению в практику развития предпринимательства на предприятии в условиях рынка;

     - организует разработку планово-расчетных цен на основные виды продукции, сметных калькуляций;

     - допускает контрольно-ревизионные органы и государственную налоговую инспекцию к проверке документов и материалов и др.

     Советник  генерального директора по экономической  безопасности несет ответственность:

     - за руководство подразделениям, подчиненными Директору и контроль за результатами их работы;

     - за руководство разработкой производственных планов и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировкой в течение планируемого периода, разработкой и внедрением календарно-плановых нормативов для оперативного планирования производства;

     - за оперативный контроль за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, транспортом, погрузочно-разгрузочными механизмами;

     - за ежедневный оперативный учет хода производства, координация производственно-хозяйственной деятельности подразделений предприятия, его филиала;

     - за анализ результатов деятельности подразделений предприятия с целью выявления возможностей сокращения циклов изготовления продукции предприятия, его филиала;

     - за поиск подрядчиков, поставщиков и заключение с ними договоров по кооперации для обеспечения плана выпуска товарной продукции.

     Основными задачами главного инженера являются:

     - руководство подразделениями, подчиненными Директору и контроль за результатами их работы;

     - обеспечение исправного технического состояния всех зданий, сооружений и оборудования;

     - контроль за правильным расходованием средств, выделяемых на научные, проектно-конструкторские разработки, изыскательские работы, а также на приобретение оборудования и материалов;

     - своевременное освидетельствование подъемно-транспортного и другого оборудования;

     - определение перспектив научного развития предприятия и путей реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства;

     - руководство разработкой и обеспечение выполнения мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию наиболее благоприятных и безопасных условий труда и повышению культуры производства;

     - координацию работ по вопросам патентно-изобретательской деятельности, стандартизации и унификации, аттестации рабочих мест, метрологического обеспечения, механоэнергетического обслуживания производства.

     Сильными  сторонами действующей организационной структуры управления являются: специализация блоков, простота управленческих коммуникаций; большая горизонтальность; быстрота решения внутрифункциональных проблем.

     Слабыми сторонами являются запутанное движение информации при решении межфункциональных проблем, зависимость качества и эффективности принимаемых руководством решений от надежности поступающей информации от низших звеньев, большой объем проблем, касающихся продукции и решаемых внутри функциональных подразделений, не находит должного внимания со стороны линейных подразделений.

     В результате анализа документооборота предприятия выявлены следующие  недостатки в организации движения информации:

     - нет взаимосвязи учета писем для взаимозачетов с другими организациями, что усложняет сверку расчетов;

     - между службами по производству, реализации продукции и бухгалтерией должна быть тесная взаимосвязь по учету и оформлению документов;

     - отсутствие автоматизации учета участков не позволяет быстро найти нужную информацию, много времени уходит на контроль и анализ деятельности; несвоевременная информация при поступлении сырья замедляет работу (приводит к двойной работе), приводит к искажению производственного отчета и в дальнейшем влияет на себестоимость продукции;

     - некоторые документы обрабатываются не ответственными за эту часть документооборота отделами.

     Таким образом, документооборот на предприятии  МУП «Курганводоканал» не полностью автоматизирован, что приводит к задержке и снижению скорости прохождения информации между отдельными отделами предприятия. К основным преимуществам электронного документооборота можно отнести следующие:

     - полный контроль за перемещением и эволюцией документа, регламентация доступа и способ работы пользователей с различными документами и их отдельными частями.

     - уменьшение расходов на управление за счет высвобождения (на 90% и более) людских ресурсов, занятых различными видами обработки бумажных документов, снижение бюрократической волокиты за счет маршрутизированного перемещения документов и жесткого контроля за порядком и сроками прохождения документов.

     - быстрое создание новых документов из уже существующих.

     - поддержка одновременной работы многих пользователей с одним и тем же документом, предотвращение его потери или порчи.

     - сокращение времени поиска нужных документов.

     Использование АИС может рассматриваться в  качестве базы для общего совершенствования  управления предприятием. При этом управление предприятием реализует  следующие основные функции:

     - обслуживание клиентов;

     - разработка продукции;

     - учет и контроль за деятельностью предприятия;

     - финансовое обеспечение деятельности предприятия и т.д.  

2.3 Совершенствование  организационной структуры МУП  «Курганводоканал»

     В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

     Реструктуризация - не только создание новых организационных  структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

     Существующая  структура на предприятии МУП «Курганводоканал» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности - производством. Генеральному директору непосредственно подчиняется 8 служб. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

     В результате анализа действующей  организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

     - организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

     - недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.