Франчайзинговые формы предпринимательства

     - предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

     - существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

     - не определена общая цель деятельности предприятия.

     - отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

     - отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

     - недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

     Первой  задачей на пути формирования новой  организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые  непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

     Вторая  задача при формировании организационной  структуры состоит в том, чтобы  перейти от традиционного, к стратегическому  управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

     Следующая задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы  управления, способность отслеживать  быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

     Стратегический  центр подчиняется непосредственно  генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для  разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

      Значительное  развитие получил блок советника генерального директора по финансам. Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов - нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции - такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия. составление и анализ исполнения бюджета ведется в таблицах Exсel.

      Следовательно, для организации будет целесообразно приобрести программный продукт позволяющий ускорить и облегчить процессы бюджетного регламента. 

2.4 Оценка эффективности мероприятий совершенствования организационной структуры

      В МУП «Курганводоканал» разработана управленческая структура бюджетирования, а значит, выбранная программа должна войти в организационную и финансовую структуру, политику учета, единого регламента всех служб, персонала. Выбор в пользу той или иной программы обусловлен многими факторами. Для МУП «Курганводоканал» необходимы:

      - возможность для пользователей  работать с единой базой данных, так как в составлении сводного  бюджета принимают участие несколько  структурных подразделений:

      - программа должна быть достаточно  гибкой для внесения изменений, так при постоянно изменяющихся условий внешней среды необходимы обновления внутренних хозяйственных процессов;

      - работа с программой должна  быть максимально простой для  пользователя;

      - программа должна обладать возможностями  ограничения доступа различных пользователей к информации и изменениям параметров самой программы.

      Из  рассмотренных вариантов программного обеспечения наиболее оптимальным  для данной организации является приобретение программного продукта «BPlan». Его преимущества:

      - быстрота разработки и изменения бюджетной модели;

      - эффективный анализ финансовых  данных;

      - простота освоения и использования;

      - возможность самостоятельной настройки;

      - поддержка специалистов (поставка  новых версий бесплатно).

      Программный продукт дает возможность проведения сравнительного анализа разрабатываемых бюджетов, а именно сравнение разработанных версий бюджетов проводится с использованием возможностей таблиц «BPlan». Проведение такого сравнительного анализа даст информацию об уровне рисков, связанных с возможными ошибками в прогнозировании заложенных в бюджеты показателей. Если реальная ситуация в бюджетном периоде будет значительно отклоняться от базовой версии плана, в работу компании будут внесены коррективы и она будет переведена на работу по одной их дополнительных версий бюджетов. Последствия вносимых корректив будут уже известны, поскольку они были проанализированы заранее.

     Стоимость инвестиционного проекта внедрения автоматизированной системы бюджетного планирования МУП «Курганводоканал» 1255900р. складывается только из собственных средств, расходуемым по двум основным направлениям: покупку программного и аппаратного обеспечения.  

Таблица 1 - Рекомендуемые этапы автоматизации системы бюджетного планирования МУП «Курганводоканал»

№ п/п Наименование этапа Длительность, дни Дата начала Дата окончания Ответственный Стоимость, р. А 1 2 3 4 5 1 Создание автоматизированной системы бюджетного планирования 729 02.07.11 31.06.12 Зам. ген директора по экономике 1255900 1.1. Теоретическая разработка проекта автоматизации 171 02.07.11 21.12.12 Зам. ген. директора по экономике 210400 1.2 Покупка и инсталляция программного обеспечения для бюджетирования 20 21.12.11 11.01.12 Начальник КИП 413700 1.3 Тестовая эксплуатация автоматизированной системы 42 11.01.11 22.02.12 Начальник КИП 58800 1.4 Обслуживание системы бюджетного планирования 573 21.12.11 15.06.12 Начальник КИП 573000

 

     В результате проведенных мероприятий  появится возможность сократить  раздутый штат экономистов с 5 до 3 человек, средняя заработная плата которых составляет 20  тыс. р. За пять лет экономия заработной платы составит

     Э зп = (20*12*2)*3 = 1440 тыс.р.

     Ээф = 1440-1255,9 = 184,1 тыс.р. 
 

     Заключение 

     Основные  направления по совершенствованию  организационной структуры управления в организациях следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитии современных организаций, в получении экономической самостоятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

     При формировании организационной структуры  управления на предприятии следует руководствоваться следующими основными принципами: полнота охвата всех функций аппарата управления в организациях; отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления; соблюдение рациональных норм управляемости; минимизация расходов на управление; выделение самостоятельных подразделений в организациях, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.

     Оценка  эффективности того или иного  решения по структуре управляемой  системы должна приниматься с  учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях. Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

     В ряде случаев оптимизация организационной  структуры управления может вызвать  и рост текущих затрат за счет перераспределения  функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

     На  практике достижение идеальной эффективности  почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой  техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.

     Изменение организационной структуры управления на предприятии связано с частичным  изменением отдельных структурных  подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ.

     В результате проведенных мероприятий  по совершенствованию организационной структуры у предприятия МУП «Курганводоканал» появится возможность сократить раздутый штат экономистов с 5 до 3 человек, средняя заработная плата которых составляет 20  тыс. р. За три года экономический эффект  составит  184,1 тыс.р. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованных источников 

     1. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства. -Мн.: Мисанта, 2000. – 365с.

     2. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент : Учебник для вузов. – М. Финпресс, 2004. – 487с.

     3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2003. – 560с.

     4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент».М.:МГУ, 2002. – 314с.

     5. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2000. – 382с.

     6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2004. – 423с.

     7. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб. Питер, 2006. – 387с.

     8. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство  Питер , 2000. – 610с.

     9. Гончаров В.И. Менеджмент.  Минск: Мисанта, 2006. -575с

     10. Жильнер Б.З. Теория организации. - М.: Экономика, 1998. – 445с.

     11. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 297с.

     12. Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента.- М.: Дело, 2000.- 432с.

     13. Справочник директора предприятия. Под ред. М.Г. Лапусты. М.: 2000. – 347с.

     14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО “Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005.- 462с. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Приложение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение  1