Факторы повышения эффективности управления организацией

На повышение эффективности  управления организацией большое влияния  оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и  поступательного движения компании для реализации ее стратегии и  упрочения положения на рынке. Поэтому  мотивация персонала является универсальной  темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный  подход к мотивации персонала  является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования  организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации  персонала основан на всестороннем учете психологических принципов  мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также  действенных методах мотивации  привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях  с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной  и сиюминутной; в зависимости  от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная  и сиюминутная мотивация каждого  работника. Здесь действуют все  три типа мотивации: привлечения, удержания  и эффективного труда. В отношении  одного работника мотивация может  быть эффективной, а в отношении  другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации  ситуационный фактор имеет большое  значение. Использование одних и  тех же методов и подходов к  мотивации работника в различных  условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации  на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь  с интересами работника. Важными  факторами эффективной мотивации  работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам  работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной  групповой работы. Мотивация групповой  работы сводится к определению круга  заданий, эффективное выполнение которых  возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами  эффективной групповой мотивации  являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации  являются продуманность, доверие и  открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям  результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации  в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Объединение сотрудников  и групп в единое целое является обязательным условием для успешного  управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более  целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные  сотрудники и группы должны стать  взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи  понимание сотрудником, частью какой  компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому  имидж и социальная значимость оргдеятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и  среднесрочной мотивации привлечения  и удержания персонала, а также  его эффективного труда.

Эффективность мотивации  персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджмента к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Поэтому ключевой задачей  является поддержание баланса интересов  различных категорий специалистов.

Организационный уровень  мотивации персонала детерминирован оргструктурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Важной особенностью мотивации  на организационном уровне является необходимость регулярной коррекции  действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми оргизменениями, независимо от их характера и направленности.

Итак, системный подход к  мотивации персонала на организационном  уровне предполагает:

- объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда;

- поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов;

- изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых оргпреобразований;

- поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей.

В государственных органах  для стимулирования труда государственному служащему в зависимости от условий  прохождения им государственной  службы предоставляются в случаях  и порядке, установленных федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, жилая площадь, служебный  транспорт или денежная компенсация  транспортных расходов. (Федеральный  закон "Об основах Государственной  Службы Российской Федерации")

 

 

 

 

Влияние руководителя на эффективность управления

Основные качества руководителя

По мнению автора, важнейшим  фактором качества управления является личность самого руководителя, его  способности, социально-психологические  особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий  язык и организовать их работу. На способы  работы руководителей и эффективность  управления организацией влияет оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач.

Стать менеджером, предпринимателем, руководителем особенно в условиях рыночной экономики может далеко не каждый. Для этого человек должен отвечать целому ряду требований.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит  от его способностей. По определению  психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

По моему мнению, психологи, занимающиеся теорией способности, различают специфические способности  и общую способность личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также  от качеств личности.

Считаю, что сильного руководителя отличает высокая степень разнородности  используемых приемов и методов  управления, управленческих умений. Общая  способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным  руководителям:

Умение решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие  готовых рецептов решения, связанные  с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

Важную роль, с моей точки  зрения, играет умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно  связана с его должностным  рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями  в соответствии со своей должностью мыслит: одна из основных психологических  трудностей нового руководителя, назначенного на должность, - это приведение масштабов  своего мышления в соответствии с  новым рангом должности. Степень  легкости и эффективности перестройки  прежнего масштаба мышления говорит  о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб  своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать  свои способности. Чтобы стать хорошим  руководителем высокого ранга и  приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени  должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям  вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

Необходимо также умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых. В первом случае можно говорить о положительной, во втором - об отрицательной саморегуляции управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой, от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной саморегуляцией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель или специалист более высокой квалификации.

Далее, с моей точки зрения, необходимо умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность  деятельности подчиненных. Он старается  не привлекать слабых подчиненных к  решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на автократические  методы руководства. Иногда он может  возложить свои полномочия на сильных  подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:

- Способность его доминировать в коллективе;

- Уверенность в себе;

- Эмоциональную уравновешенность;

- Ответственность;

- Общительность и независимость;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Правильная организация  труда как фактор повышения эффективности  управления

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор  труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между  ними конкретные задания. Такая форма  взаимоотношений между начальником  и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, на сколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. По моему мнению, руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях:

1) когда подчиненный может  сделать эту работу лучше, чем  руководитель. При этом не нужно  опасаться признания того, что  подчиненные в чем-то лучше  разбираются. В этом нет ничего  страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;

2) когда чрезмерная занятость  не позволяет руководителю самому  заняться данной проблемой;

3) когда необходимо высвободить  время и силы, чтобы заняться  важными делами, имеющие первостепенное  значение. В это время все остальные  задачи должны быть делегированы  подчиненным.

Эффективность использования  методов делегирования зависит  от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять.  От того, насколько правильно  подчиненный усвоит первичную  информацию, зависит, справится ли  он с заданием. Поэтому руководитель  после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если  при этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то  можно быть уверенным, что последует  ответ: "Да, так как", если это  даже и не так, подчиненному  трудно будет признаться в  том, что он ничего не понял,  чтобы не подвергнуть сомнению  свои интеллектуальные способности  в глазах руководителя. Поэтому  лучше спросить: "Достаточно ли  ясно я Вам объяснил?"" Такая  формулировка вызовет ответную  реакцию и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить".