Факторы повышения эффективности управления организацией

Качество функционирования оценивается по двум направлениям:

- Организационные структуры;

- Информационное обеспечение.

Эффективность организационных  структур связывается, в первую очередь, с исторически меняющимся соотношением централизации и децентрализации, с ростом гибкости организационных форм. Критерии эффективности, в основном, относятся к оценке числа связей в структуре и взаимодействии уровней управления, степени структуризации целей и соотношений между ними и структурой, горизонтальными и вертикальными связями.

Также используется критерий управляемости информацией в  рамках организационной структуры, степень взаимодействия различных  аспектов управленческой деятельности. Отсюда вытекает требование уменьшения иерархических уровней. Используется критерий, оценивающий соответствие структуры и целей по уровню иерархии.

Критерии информационного  обеспечения отражают регулярность и надежность обслуживания управляющих  оперативной документацией, и определяется по следующим направлениям:

Эффективность текущей обработки  информации, включая ее комплексность;

Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам (качество отбора необходимой информации и минимизация времени, затрачиваемого на подготовку ответа);

- Надежность и безопасность информации;

- Своевременность информации;

- Наличие необходимой информации;

- Отсутствие избыточной информации;

- Качество меж-функциональных связей;

Экономия от масштабов  сбора, обработки и передачи данных.

Таким образом, современная  теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей  эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости  учета многостороннего воздействия  управления на фирму, используя набор  дополнительных критериев.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Три уровня эффективности  системы управления

Тогда система управления и его эффективности рассматривается  не на одном, а на трех уровнях:

1. Как органическая часть более высокой системы.

2. Как самостоятельная целостная система.

3. Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

В этом случае эффективность  управления на первом уровне может  быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат  деятельности по управлению проявляется  опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

На втором уровне эффективность  системы управления выражается через  характеристики ее способности к  самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед  ней задач и достижения поставленных целей.

На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.

Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен. Во-первых, он выступает  как конечный, в виде той или  иной эффективности производства, и  есть не что иное, как результат  эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей  деятельности.

Во-вторых, он выступает как  промежуточный, в виде качества и  экономичности деятельности системы  управления в целом.

В-третьих, он является воплощением  качества исполнения функций и этапов управленческого труда, характера  использования наличных сил и  средств управления.

Анализ существующих теоретических  и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие  направления анализа различных  сторон эффективности как слагаемых  общей эффективности управления:

Экономические показатели эффективности  управления.

- Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.

- Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.

- Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Факторы повышения  эффективности управления коммерческой организацией

Структура организации  и разделение труда

Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная  и четко функционирующая структура  существенно облегчает процесс  управления и повышает его эффективность. [9]

Организационную структуру  любой коммерческой фирмы или  органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность  влияют:

- действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных  трех факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности  управления.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение  отдельных подразделений, связи  между этими подразделениями  и объединение подразделений  в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится  и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных  современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.

Единство усилий повышает эффективность управления, не дает подразделениям организации возможности  тянуть ее в разных направлениях, распылять  ее силы и возможности и достичь  общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие  цели организации и столь же постоянно  напоминать сотрудникам о необходимости  концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Закономерность процесса интеграции состоит в том, что  чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и  установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более  изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические  процессы и технологии выпуска отдельных  изделий, зачастую считают более  правильным проводить интеграцию путем  установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов  и проведения межотдельских совещаний.

Если интеграция подразумевает  единство усилий и целей, то процесс  дифференциации, наоборот, подразумевает  распределение этих усилий и целей  внутри организации между ее различными составляющими.

Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве (например, НИИ),

Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем сложнее окружение  организации, тем больше дифференциация.

Концентрация производства и укрупнение фирмы способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления.

Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно решать централизовано на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления в низовых ее звеньях.

Дифференциация проблем  решаемых централизовано и децентрализовано отражается на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в своё время привела к расширению экономических служб предприятия.

Непосредственное отношение  к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.

Для того чтобы организация  могла добиться реализации своих  целей, задачи должны быть скоординированы  посредством вертикального разделения труда.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей  среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей  властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией  организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем  и оперативными работниками, тем  более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит  из уровней власти, построенных в  иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рисунке показано также положение работников при  вертикальной структуре. Цель рассматривается  как ориентир для потока связей и  власти.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда  между отдельными единицами. Чем  больше в организации различных  сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально  сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение  работы и определение взаимосвязи  между различными видами работ, которые  могут выполняться одним или  многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в  том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя  руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию (это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Персонал как  фактор повышения эффективности  управления

Люди являются основой  любой организации. Без людей  нет организации. Люди в организации  создают ее продукт, они формируют  культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения  люди для менеджера являются "предметом  номер один". Менеджер формирует  кадры, устанавливает систему отношений  между ними, включает их в созидательный  процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению  по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга  по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его  способности и т.п. Все эти отличия  могут оказывать серьезное влияние  как на характеристики работы и поведение  отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами  таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов  поведения и деятельности каждого  отдельного человека и стараться  устранять отрицательные последствия  его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для  него характерно наличие отношения  к своим действиям и действиям  окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В  этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных  задач, от чего в большой степени  зависит успех функционирования организации.