Диагностика внешней среды предприятия

│ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ               │ Рыночные УГРОЗЫ             │

│ аптечного  предприятия        │ (THREATS)                   │

│ (WEAKNESSES)                 │                             │

└────────────────────────────────────────────────────────────┘

    Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

    Второй  этап SWOT-анализа - оценка внешней среды.

    Методика  определения рыночных возможностей и угроз практически идентична  методике определения сильных и  слабых сторон предприятия:

    - следует составить перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

    - по каждому параметру определяется, что может стать возможностью, а что - угрозой для предприятия;

    - из всего перечня выбираются  наиболее важные возможности  и угрозы и заносятся в матрицу  SWOT-анализа.

    За  основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий  список параметров⁵:

    1. Факторы спроса (целесообразно принять  во внимание емкость рынка,  темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на фармацевтическую  продукцию и т.п.).

    2. Факторы конкуренции (следует  учитывать количество основных  конкурентов, их месторасположение,  формы торговли конкурентов, их  активность и т.п.).

    3. Экономические факторы (курс рубля  (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.).

    4. Социально-демографические факторы  (следует учесть численность и  половозрастную структуру населения  района, где расположена аптека, социальный статус населения  и т.п.).

    В таблице 2 приводится пример определения  рыночных возможностей и угроз.

Таблица 2

Определение рыночных возможностей и угроз

 

    После заполнения таблицы 2, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего  списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: "Насколько высока вероятность того, что это случится?" и "Насколько это может повлиять на предприятие?". Следует выбрать те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз занесите в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 1).

    Итак, матрица SWOT-анализа заполнена. Однако это еще не все. Нужно сделать  последний шаг и сопоставить  имеющиеся у предприятия сильные  и слабые стороны с рыночными  возможностями и угрозами.

    Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

    Подобное  сопоставление позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего  развития бизнеса⁶:

    1. Как можно воспользоваться открывающимися  возможностями, используя сильные  стороны?

    2. Какие слабые стороны могут  в этом помешать?

    З. За счет каких сильных сторон можно  нейтрализовать существующие угрозы?

    4. Каких угроз, усугубленных слабыми  сторонами, нужно больше всего  опасаться?

    Для сопоставления возможностей предприятия  условиям рынка применяется видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 3).

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа

┌──────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│                    Возможности              Угрозы               │

│               1. Закрытие магазина   1. Появление крупного      │

│                "Медтехника".          конкурента в лице          │

│                                       открывающейся сетевой      │

│                                       аптеки                     │

│                2. ...                 2. ...                     │

│Сильные  стороны 1. Как воспользоваться 1. За счет чего можно      │

│1. Работа       возможностями?         снизить угрозы? Удержать   │

│врача -         Попытаться приобрести  покупателей от перехода    │

│консультанта    новых покупателей из   к  конкуренту,              │

│2. ...          числа клиентов         проинформировав их о       │

│                магазина "Медтехника", дополнительных услугах в   │

│                сделав акцент на       аптеке.                    │

│                возможности получения                             │

│                консультации у врача -                            │

│                консультанта.                                     │

│Слабые стороны  2. Что может помешать  2. Самые большие опасности │

│1.Высокая       воспользоваться        для фирмы                  │

│стоимость       возможностями? Есть    Появившийся  конкурент может│

│детских         вероятность потерять   предложить аналогичную     │

│подгузников     часть покупателей      продукцию, по более низким │

│2. ...          (молодых мам) из-за    ценам.                     │

│                того, что цены на                                 │

│                детские подгузники                                │

│                выше, чем у                                       │

│                конкурентов.                                      │

└──────────────────────────────────────────────────────────────────┘

    После заполнения таблицы обнаружится, что:

    - определены основные направления  развития предприятия;

    - сформулированы основные проблемы  предприятия, подлежащие скорейшему  решению для успешного развития  бизнеса.

    Процедура проведения SWOT-анализа в общем  виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо решать в первую очередь.

    Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать  всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. SWOT-анализ - это промежуточное звено  между формулированием цели и постановкой задач. Целью является обеспечение устойчивости и повышение эффективности функционирования предприятия. Достижение цели возможно в такой последовательности:

    1) оценить возможности, угрозы (риски)  для предпринимательства с позиции  сильных и слабых сторон рынка;

    2) определить и сопоставить цели  и задачи.

    Итак, после проведения SWOT-анализа мы сможем более четко представить себе достоинства и недостатки предприятия, а также ситуацию на рынке. Это  позволит выбрать оптимальный путь развития, учитывая и стараясь избежать опасностей, при этом также максимально эффективно надо использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. SWOT-анализ помогает структурировать имеющуюся информацию, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.  
 

 

     2. Использование PEST-анализа в диагностике внешней среды организации.

    Важным  направлением при выявлении существенных факторов, определяющих тенденции развития инновационных технологий в организации  малыми предпринимательскими структурами, является PEST-анализ (policy - политика, economy - экономика, society - общество, technology - технология). Существенными в этом случае предлагается называть факторы, некорректность учета которых может привести к разрушению технологического процесса или к невозможности достижения цели. Среди указанных факторов сегодня на первое место выдвигается инновационная деятельность малого предпринимательства.

    Предлагаемая  нами методология, сформированная на основе PEST-анализа, является развитием исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа функционирования отрасли общественного питания как составной части экономической системы государства. В данной работе такой подход может быть определен как инструмент выявления узких мест и резервов повышения надежности управления предприятиями общественного питания. При этом, учитывая внешние условия, для каждого предприятия можно определить свой набор существенных факторов.

    Анализ  каждого из PEST-аспектов должен проводиться системно, т.е. во взаимосвязи одного с другим. Значимое изменение любого из аспектов, как правило, влияет на всю цепочку и в каждом конкретном случае может стать угрозой для системы обеспечения функциональной безопасности инновационного процесса⁷.

    Экономической целью предприятий общественного питания, как и любого субъекта рыночных отношений, можно считать максимизацию прибыли при минимизации затрат на технологическое обеспечение. В этом случае величина такой прибыли определяется стратегией инновационных вложений в высокотехнологичные сегменты производства.

    Сегодня с целью повышения надежности управления ставится задача превращения  искусства организации в строгую  научную дисциплину. Для этого PEST-анализ должен быть построен с учетом возможности  анализа формирования целевых функций и средств достижения поставленных целей как для лиц, принимающих решения, так и для сотрудников предприятия.

    Среди важнейших задач, решаемых подсистемой  организационного обеспечения на базе PEST-анализа, можно выделить нахождение таких положений в инновационном процессе, когда цели управляющего и подчиненного сходны, но достигаются разными способами, или когда управляющий и подчиненный решают одну и ту же задачу, имея перед собой разные инновационные цели.

    Исследование  возможностей оптимизации организационного управления инновациями предприятий общественного питания с помощью PEST-анализа показали, что в качестве характеристик, определяющих технологические особенности предприятия, можно использовать показатели совместимости (оцениваемые экспертно по весовым коэффициентам), правильность (соотношение целей, в идеальном случае - единство), способность к взаимодействию (соотношение взглядов на методы, используемые в инновационной деятельности предприятия), согласованность (взаимопонимание и соотношение взглядов на стиль инновационной работы); устойчивость к ошибкам (частота ошибок), восстанавливаемость (взаимное желание исправить ошибки); практичность, в том числе: простота использования (методов работы), обучаемость (инновационным методам работы); производительность труда; анализируемость (самооценка); простота (естественность) общения.

    Анализ  отношений между сотрудниками предприятия, проведенный по названным характеристикам, дал возможность оценить качество внутреннего обслуживания своих сотрудников, которое создает внутренний инновационный климат, напрямую влияющий на удовлетворение персонала своей работой, следовательно, на качество работы и качество обслуживания клиентов. Повышение уровня лояльности потребителей отражается на росте продаж и увеличении прибыльности бизнеса. Цепочка получения прибыли от обслуживания показана на схеме.