Деловое общение

· Заключительного  слова.

Необходимые для  ведения телефонного разговора  материалы должны быть подобраны  заранее. [Якокка Л. Карьера менеджера/ пер. с англ. М.: Дело, 2010.]

1.3 Этапы и фазы делового общения

Анализ структуры  делового общения менеджера и  его динамики позволяет выделить четыре основных этапа.

1. Психологическое  «чтение» особенностей поведения,  внешнего облика, использование  имеющейся психологической информации о конкретном работнике организации и составление первичного психологического портрета взаимодействующего лица.

2. Поиск психологических  предпосылок эффективности общения  и создание благоприятных условий  для межличностного контакта.

3. Интеракция  и воздействие менеджера в  процессе профессионального общения  на других лиц с целью решения  профессиональных задач.

4. Оценка результатов  конкретного акта общения и  планирование содержания и процесса  дальнейших контактов с определенными  лицами (руководителями, подчиненными, представителями других организаций, коллегами).

Первый  этап профессионального общения - познание и составление первичного психологического портрета взаимодействующего с менеджером человека. При непосредственном наблюдении за человеком предметом «чтения» являются его вербальные и невербальные акты поведения:

· Речь, ее содержание, направленность, логичность, продолжительность, экспрессивность, особенности лексики, грамматики, фонетики;

· Выразительные  движения, мимика и жесты, экспрессия лица, глаз, тела;

· Движения, перемещения  и позы человека, дистанция между  людьми, сближение, соприкосновение;

· Физическое воздействие  на другого человека (касание, похлопывание, поглаживание, поддержка, совместные действия, отталкивание, толчки, удары и т.п.).

Важное значение для составления психологического портрета имеет анализ внешнего облика собеседника: манера одеваться, аккуратность в отношении одежды, следование моде или ее игнорирование, подражание в  отношении одежды другим людям (часто выдающимся артистам, спортсменам, политикам) и т.д. Эффективность делового общения определяется также степенью соответствия реальных психологических портретов сотрудников представлениям о требованиях, предъявляемым к ним и их деятельности на конкретных должностях.

При составлении  первичного психологического портрета сотрудника рекомендуется ориентироваться  на следующие параметры личности:

· Направленность (потребности, мотивы, жизненные концепции  и планы, ценностные ориентации, установки, склонности, желания, вкусы);

· Операционные особенности поведения (знания, умения, навыки, привычки, жизненный и профессиональный опыт, стереотипы поведения);

· Психохарактерологические качества, выражающие отношения к  различным сторонам действительности;

· Психические свойства и процессы (особенности процессов и свойств интеллектуальной, познавательной и эмоционально - волевой сфер личности);

· Социально-психологические  особенности поведения (социальный и межличностный статус, роли, стиль  жизни и работы, культура коммуникативного поведения и стиль общения, социально-психологические качества личности);

· Биопсихические свойства (темперамент, половые и  возрастные особенности, состояние  здоровья, патопсихологические свойства).

Основными способами  построения психологического портрета в процессе делового общения могут выступать: эмпатия, рефлексия, стереотипизация, индивидуализация. Рассмотрим их более подробно.

Эмпатия как способ психологического анализа позволяет проникнуть в эмоциональное состояние людей, взаимодействующих в той или иной жизненной ситуации.

Рефлексия основывается на познании и оценке менеджером своей позиции и размышлениях о позиции другого человека, ходе его мыслей, ближайших и перспективных планах поведения.

Стереотипизация строится на основе переноса выявленных в практике общения менеджера типичных способов поведения, типичных свойств той или иной личности на конкретную ситуацию взаимодействия.

Индивидуализация - способ анализа поведения и черт личности человека, в основе которого находится выявление особых психологических примет, индивидуальных особенностей деятельности, его умений и навыков.

Второй  этап профессионального общения - создание соответствующих условий и психологических предпосылок эффективных коммуникаций. Важнейшей психологической предпосылкой эффективного общения является выявление основной репрезентативной системы взаимодействующего с менеджером человека и опора на нее в процессе непосредственного контакта. У каждого человека есть наиболее развитая репрезентативная система, которая можно отличаться от репрезентативной системы другого человека. Недостаточный учет репрезентативной системы человека в процессе общения может привести к взаимному непониманию и трудностям во взаимодействии.

Третий  этап профессионального общения - непосредственный контакт менеджера с другими лицами. Его цель - получение определенной информации и взаимодействие на партнера. Этот этап общения важен для устранения противоречий, непонимания и разногласий.

Четвертый этап профессионального общения - осознание менеджером результатов и последствий контактов. Взаимодействие невозможно без оценки удачи или неудачи, успеха или неуспеха и выявление факторов, которые способствуют общению или усложняют его.

Наиболее ответственной  является фаза подготовки делового общения, которое надо планировать, правильно выбрать место и время, определить для самого себя установки на результаты общения. Далее наступают собственно фазы общения. Первой из них является вхождение в контакт.

В деловом общении  выделяются несколько фаз.

Наиболее ответственной является фаза подготовки делового общения, которое надо планировать, правильно выбрать место и время, определить для самого себя установки на результаты общения. Далее наступают собственно фазы общения. Первой из них является вхождение в контакт. В этой фазе менеджер должен почувствовать состояние, настроение партнера, освоиться сам и дать возможность сориентироваться собеседнику - это сонастройка. Существуют некоторые техники «присоединения» к партнеру. Можно имитировать его особенности, повторять его движение, отслеживать ритм дыхания и т.д. Здесь очень важно сразу расположить партнера к себе и обеспечить ровное начало общения. Этот период завершается установлением психологического контакта. Следующая фаза - концентрация внимания на чем-то, какой-то проблеме, задаче сторон и разработке темы. Здесь выделяют мотивационный зондаж. Он производится с целью понять мотивы собеседника и выяснить его интересы. Затем наступает очень важная фаза-поддержание внимания. Менеджер должен уметь пользоваться приемами поддержания внимания и возвращаться к ним в течение общения. Далее наступает фаза аргументации и убеждения. Она имеет место, если есть расхождения во мнениях. Последней фазой является фаза фиксации результата. Менеджер должен уметь почувствовать тот момент в общении, когда тема исчерпана или собеседник проявляет беспокойство. В этом случае завершать общение.

Менеджер должен иметь ввиду три аспекта в  любой деловой беседе: деловой, личный и динамику, пружину развития беседы.

Теперь несколько  слов об особенностях делового общения. Несмотря на цель общения, у общающихся всегда имеются свои задачи. Их три: первая заключается в оценке человека с деловой точки зрения; вторая- в получении или передаче информации; третья- в воздействии на мотивы и решения.

1.4 Факторы повышения эффективности делового общения

Менеджер должен не только обладать навыками делового общения, но повышать эффективность  отдельных его видов. Рассмотрим некоторые из них, наиболее важные для  повышения эффективности делового совещания.

- Создание благоприятных условий для коллективной работы и принятия коллективного решения. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, надо обеспечить условия для коллективного труда присутствующих. При этом могут активно использоваться методы творческого мышления. Говоря об эффективности работы группы, анализу подвергают ее результат по следующим критериям: результат труда группы выше результата труда лучшего члена группы; результат труда группы в целом лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

- Организация начала деловых совещаний в точно назначенное время и обеспечение сжатых графиков работы позволяют работникам подготовиться к деловому совещанию и эффективно распоряжаться своим временем в течение рабочего дня.

- Создание атмосферы непринужденности и деловитости. Создание плодотворной рабочей обстановки на освещении главным образом зависит от руководителя. Он должен сразу предотвратить возможность проявления факторов, мешающих деловому сотрудничеству. К таким факторам можно отнести неконструктивную, чрезмерную критику друг друга, жалобы, взаимные упреки и т.д. Руководитель должен создать такую атмосферу, чтобы каждый участник чувствовал себя равным на совещании и ощущал не только значимость рассматриваемых проблем, но и свою значимость в этом процессе. Иногда случается, что непринужденность подавляет деловитость и деловое совещание превращается в дружескую посиделку. Бывает, что деловитость подавляет непринужденность. Тогда у собравшихся заглушаются творческие прорывы. Если на повестке дня стоит обсуждение неприятной проблемы, то ее следует рассматривать в конце совещания, возможно не полным составом. Сотрудников, не имеющих прямого отношения к решаемой проблеме, можно отпустить. Такого рода проблемы должны решаться, по возможности, коротко. Желательно вообще решать такие проблемы в индивидуальном порядке.

- Обеспечение эффективности ведения записей - очень важный фактор успеха. Менеджер должен знать, что хорошо, грамотно организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, замечания, вносить коррективы или конкретные предложения, а также накапливать важную информацию. Форма записей должна зависеть от характера обсуждаемого вопроса. Так, если вырабатывается план конкретных действий, то делаются три колонки. В первой колонке записывается фамилия выступающего, во второй - кратко отмечается суть выступления или предложения, в третьей - записываются фамилии тех, кто поддержал выступающего. Такие записи могут стать не только базой для создания плана текущей работы, но и послужить резервом идей и работы на перспективу.

- Обеспечение активности всех участников совещания. Задачей ведущего совещания является учет психологического феномена при организации порядка выступлений. Заключается это в создании очередности выступающих обратно пропорционально их авторитету и положению Часто бывает так, что молодые, менее опытные, сотрудники не решаются выступать после более старших и опытных, особенно если их мнение не совпадает с мнением руководителя, а идеи, высказанные молодыми специалистами, обычно не обсуждаются, а только принимаются к сведению.

Другим методом  повышения активности на совещании  является требование выступления от каждого его участника.

- Обсуждение особых мнений. В этом случае руководитель может столкнуться с двумя ситуациями. Первая ситуация возникает, если имеются явно ошибочные мнения отдельных участков совещания. В этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения. В противном случае сотрудник, имеющий ошибочное мнение, с таковым и останется.

Вторая ситуация возникает, если большую часть особых мнений составляет суждения, высказанные  сотрудниками, которые стремятся  сузить или расширить выдвинутое предложение или поставленную проблему. Такие мнения требуют обсуждения, так как имеют ценное зерно и позволяют достигнуть положительных результатов. Ни в коем случае нельзя на совещании прибегать к голосованию, потому что деловое совещание превратится в собрание.

Важное правило  при обсуждении особых мнений - критиковать  только точки зрения или подходы к решению проблем, но не самих выступающих. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

[Менеджмент: учеб. для студ. сред. проф. учеб. заведений/ Е.Л. Драчева, Л. И. Юликов. 6-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 288 с.]

Тактика ведения разговора руководителя с подчиненным.

Прежде чем  говорить о проступке с подчиненным, руководителю следует вспомнить  об успехах провинившегося, его достижениях, а заканчивая беседу, остановиться на тех положительных качествах, которые могут вселить веру в успех работы в будущем.

Для облегчения ведения беседы приведем шесть правил корректирующего поведения руководителя:

1. Обеспечьте  правильное отношение. Успокойтесь,  возьмите себя в руки, по возможности  подождите, когда уляжется раздражение,  а затем уже приступайте к разговору с подчиненным.