Деловое общение

Содержание

Введение....................................................................................................................................... 3

Глава 1. Структура управленческого общения..........................................................................4

               1.1 Функции управленческого общения......................................................................6

               1.2 Культура речи руководителя как психологический фактор управления.............7

Глава 2. Деловое и управленческое общение...........................................................................11

 2.1 Роль и значение делового общения...................................................................11

 2.2 Виды делового общения и их характеристика.................................................11

 2.3  Этапы и фазы делового общения.....................................................................18

 2.4 Факторы повышения эффективности делового общения..............................21

Глава 3. Тактика ведения разговора руководителя с подчиненным......................................24

                   3.1 Собеседование в управленческом общении....................................................24

                   3.2 Некоторые методы проведения собеседования с подчиненным....................29

                   3.3 Беседа на примере ОАО «Гостиница «Москва»..............................................30

Заключение  …............................................................................................................................32

Список  литературы...................................................................................................................33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Любое общее  дело предполагает общение и взаимодействие участников как необходимое средство обеспечения его эффективности. В психологии общение определяется как взаимодействие двух или более людей, состоящее в обмене между ними информацией познавательного или эмоционально-оценочного характера.  
Искусство общения, знание психологических особенностей и применение психологических методов крайне необходимы специалистам, работа которых предполагает постоянные контакты типа «человек – человек» - политикам, бизнесменам, менеджерам и многим другим. Таким образом, умение строить отношения с людьми, находить подход к ним , расположить их к себе нужно каждому. Это умение лежит в основе жизненного и профессионального успеха. 
 Необаятельный, угрюмый человек будет испытывать затруднения в общении с коллегами, ему сложно будет устанавливать контакты с деловыми партнерами, добиваться успехов на переговорах. Залог успеха любых начинаний делового человека, какую бы задачу он ни решал, - создание климата делового сотрудничества, доверия и уважения. 
Общение с людьми – это наука и искусство. Здесь важны и природные способности, и образование. Именно поэтому тот, кто хочет достичь успеха во взаимодействии с другими людьми, должен учиться этому. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 

Структура управленческого  общения.

    Как правило, в общении выделяют  три  стороны:  коммуникация,  понимая  в

узком  смысле  слова  как  обмен  информацией  между  субъектом  и  объектом

управления; интеракция  –  их  взаимодействие,  предполагающее  определённую

форму  организации  совместной  деятельности;  межличностная   перцепция   –

процесс взаимопознаня  объектом и субъектом управления друг друга как  основа

для их взаимопонимания.

 КОММУНИКАТИВНАЯ СТОРОНА.

   В процессе общения субъект и объект управления обмениваются разного  рода

информацией. Не менее  важен  также осуществляемый  в ходе  общения обмен

настроениями,  интересами,  чувствами.  Это  предстаёт  как  коммуникативный

процесс. Комплекс знаков, используемых в данном случае (речь, жесты  и   так

далее), направлены на обеспечение исполения принятого решения.

     Специфика   коммуникативных   процессов   проявляется    в    следующих

особенностях:

    o В характере процесса обратной связи;

    o Наличии коммуникативных бареров;

    o Наличии феномена коммуникативного влияния;

    o Существование различных уровней передачи информации.

   С точки зрения эффективности управления,  для  руководителя  очень  важно

понимание этих особенностей и их учёт в  повседневной  деятельности.   Кроме

того очень  важно  правильно  понимать  назначение  и  уместность  следующих

знаковых систем:

    o Вербальные средства коммуникации – речь, пара- и экстралингвистические

      системы (интонация, неречевые вкрапления в речь – паузы и так далее)

    o Невербальные,  или экспрессивные,  средства  коммуникации  – оптико-

      кинетическая система  знаков  (жесты,  мимика,  пантомимика),  система

      организации пространства и  времени  коммуникации,  система  «контакта

      глазами».

   Каждая  в  отдельности  знаковая  система  являет  собой  некий  рычаг  в

установлении правильного (корректного), зависящего от ситуации,  контакта  с

подчинёнными, умение влиять на его психику и его  внутреннее  состояние  без

напосредственного    вмешательства.    Невозможно,    например,     создание

доброжелательной  и  доверительной  атмосферы в беседе,  если  один  из  её

учасников своим  внешним видом постоянно подчёркивает своё  превосходство.  В

результате  нарушается  один  из  основных  принципов  проведения  беседы  –

создания   атмосферы   взаимного   доверия.    Интеллектуальный    потенциал

подчинённого  в таком общении скорее всего  не будет использован.

ИНТЕРАКТИВНАЯ СТОРОНА

    В  результате  взаимодействия  объекта  и  субъекта  управления  решение

принимается  последним,  то  есть  вышестоящим.  И   задача   взаимодействия

усложняется тем, что  объект  управления  должен  её  воспринять  на  уровне

побуждения  к  действию.  Стратегии  общение,  избранные  руководителем   (в

большинстве случаев  неосознанно), определяет стиль общения  и  управления.  .

В литературе описаны  пять  основных  типов  управляющих  в  зависимости  от

направленности   руководителя   на   интересы   дела   или   на   заботу   о

взаимоотношениях  с людьми:

        1. «либерал» (максимальное внимание к людям, минимальное внимание к

           работе);

        2.  «организатор» (высокая ориентация  на  эффективную работу  в

           сочетании с доверием и уважением к людям);

        3.  «манипулятор» (умеренное внимание  к работе,  незначительное

           внимание к людям);

        4. «пессимист» (незначительное внимание к производству и к людям);

           5.«диктатор»  (максимальное  внимание  к работе,  незначительное

внимание к  людям). 

    ПЕРЦЕПТИВНАЯ СТОРОНА

С точки зрения эффективности управления,  процесс  восприятия  объекта  и

субъекта  управления   друг   другом   не   являются   равноценным.   Каждый

руководитель  понимает, насколько  важно  сформировать  необходимый  образ  у

подчинённого.   В   менеджменте   существует   даже   такое   понятие    как

самопрезентация руководителя. Вместе с тем, особенность именно этой  стороны

делового общения  в управлении зачастую не учитывается.

   Межличностная перцепция – процесс взаимопознания субъектами общения  друг

друга  как  основа  для  их  взаимопонимания.  Эта  сторона  управленческого

общения  включает  в   себя   определённые   механизмы   взаимопонимания   и

прогнозирования  поведения  партнёра.    Важную   роль   при   этом   играют

коммуникативные барьеры, механизмы психологической  защиты личности.

Функции управленческого  общения

    Предмет   изучения   общения   руководителя   с   побчинённым   является

многосторонним  и неоднозначнымю  В процессе взаимодействия субъект и  объект

управления  выполняют  сотни  различных  функций,  которые  в  свою  очередь

подразделяются  на  интегральные  (охватывающие  деятельность  организации  в

целом) и локальные (осуществляющие непосредственно конкретное общение).

    Для  такого  аспекта  рассмотрения,  как  этика   делового   общения   в

управлении, наиболее важны следующие функции:

   1. Функция социализации.Включаясь в совместную  деятельность  и общение,

      молодые  сотрудники  не  только  осваивают  коммуникативные  умения  и

      навыки, но и учатся быстро  ориентироваться  в  собеседнике,  ситуации

      общения и взаимодействия, слушать и говорить, что  также  очень  важно

      как  в  плане  межличностной  адаптации,  так  и   для   осуществления

      непосредственной профессиональной деятельности. Важное значение  имеет

      приобретаемое при этом  умение  действовать  в  интересах  коллектива,

      доброжелательное,  заинтересованное  и  терпимое  отношение  к  другим

      сотрудникам.

   2. Контактная функция. Цель этой  функции – установление  контакта  как

      состояния обоюдной готовности руководителя и подчинённого к  приёму  и

      передаче    сообщения    и    поддержания    взаимосвязи    в    форме

      взаимоориентированности.

   3. Координационная функция, цель  которой – взаимное  ориентирование  и

      согласование  действий  различных  исполнителей  при  организации   их

      совместной деятельности.

   4.  Функция понимания,  тго есть  не  только  адекватное  восприятие  и

      понимание смысла сообщения, но и понимание партнёрами друг  друга  (их

      намерений, установок, переживаний, состояний и так далее).

   5. Амотивная функция,  цель  которой – возбуждение в партнёре  нужных

      эмоциональных переживаний («обмен эмоциями»), а также изменение  с  их

      пеомощью собственных переживаний и состояний.

   Ориентация в этих функциях и  умелое  пользование  ими  помогает  выявить

причины   возникающих   трудностей   при   реализации   конкретной    задачи

упарвленческого  общения.  Разработка  теоретических  основ  упарвленческого

общения имеет  своей целью повышение его  эффективности. Поэтому  не  праздным

является вопрос  о  том,  какое  управленческое  общение  мы  будем  считать

эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации  рассматривают

с точки зрения достижения целей участниками  общения.  Но  в  управленческом

общении может  быть два и более парнёров, и каждый из них  может  иметь  свою

цель, отличную от цели собеседника, а иногда  и  противоположную.  Например,

руководитель  может ставить своей целью  убедить подчинённого в  необходимости

выполнения  какой-либо  работы,  а  подчинённых,  в  свою   очередь,   может

страмиться  отказаться  от  этого  поручения.  Цели  противоположны  и,  при

отсутствии компромиссного решения, решение для одного  из  участников  будет