Корпоративная мифология

     1.2.2 Негативные корпоративные мифы и борьба с ними 

     Сформировавшаяся  стихийно на ранних стадиях жизненного цикла корпорации мифология содержит привычные сценарии поведения и реакций сотрудников, которые принимаются ими как данность и носят, по сути дела, сакральный характер. Однако на более поздних этапах истории фирмы корпоративные мифологемы могут быть дисфункциональными, разрушительными, перестав согласоваться с изменившимися целями компании. И тогда компания сталкивается с задачей целенаправленного построения новой корпоративной культуры, начиная с ее глубинной структуры – мифологии. Менеджментом компании разрабатывается идеологический миф как результат анализа положения компании и стратегических исследований корпоративной культуры. ⁷

     Можно привести несколько подобных мифов.

     Очень распространенный миф: миф об отсутствии конкуренции. Как правило, влиянию подобного мифа подвержены коллективы компаний, работающих в среде с повышенным уровнем конкуренции. Сотрудники организации, где бытует подобный миф, считают ее уникальной, продукты особенными, не имеющими аналогов, и по сему, конкуренции нет и быть не может. Безусловно, каждая компания уникальна, но даже специфический продукт на рынке всегда имеет конкуренцию. От нее невозможно избавиться совсем, а лишь ослабить. Как правило, миф об отсутствии конкуренции возникает из-за нехватки объективной информации о состоянии рынка и представляет собой защитный механизм корпоративной культуры.

     Продолжением  первого мифа является другой корпоративный  миф – о незаменимости сотрудников  компании. Формулируется он примерно следующим образом: «В нашей отрасли всего несколько подобных специалистов и все они трудятся в нашей организации». Творцами этого мифа выступают старые работники, которые бояться прихода новичков-конкурентов и стараются застраховать свои рабочие места.

     Но  положение на рынке труда всегда развивается не менее динамично, чем дела компании: специалистов самоучек вытесняют профессиональные менеджеры, получившие образование за рубежом. Да и все задачи бизнеса не являются абсолютно новыми и уникальными: идеи закономерно порождают друг друга, и всегда найдется конкурентная организация, в которой смогут решить схожую проблему быстрее. Большинство компаний обеспечивают обучение и повышение квалификации для своих сотрудников, если намечаются новые бизнес-задачи. А значит, квалифицированных сотрудников не станет меньше. Развенчать миф можно, если лучше ознакомиться с компаниями-конкурентами, посетить их пресс-конференции, познакомиться с сотрудниками конкурирующих фирм, исследовать кадровую политику других организаций (с появлением новы технологий, в том числе сайтов компаний в сети Интернет – это становиться несложным).

     Не  менее часто тиражируется миф  о равенстве сотрудников. Этот корпоративный  миф преподносит якобы существующее равенство между всеми сотрудниками корпорации, не зависимо от их должности и квалификации. На самом деле это заблуждение, так как равенство между руководящим звеном и другими структурными подразделениями неосуществимо. ⁸

     Зарождается и развивается этот миф чаще всего  в компаниях, где руководство  и сотрудники находятся в дружеских или родственных связях. Руководитель не может в подобном положении внедрить четкую субординацию, выдавать распоряжения близким или приятелям и требовать четкого выполнения своих обязанностей.

     Подчиненные же, ощущая неловкость ситуации, продолжают поддерживать этот миф. Когда руководитель осознает пагубность данного мифа, то лучшим способ борьбы с ним станет работа над самим собой: ему необходимо внедрить регулярную отчетность для сотрудников-подчиненных, разработать меры ответственности за невыполнение трудовых задач. Наиболее трудная задача в деле преодоления этого мифа – придерживаться избранной тактики руководства, управлять организацией, согласно планам, не обращая внимания на обиды родственников и приятелей.

     Следующий миф чаще всего создается самими руководителями, это миф о выстроенных и контролируемых процессах в компании. Но на деле в компании есть не управляемые, а описанные и утвержденные процессы, выражающиеся в виде должностных инструкций, положений и правил. Однако эффективность этих предписаний не всегда заметна. Для компании, что развивается нужны не просто инструкции, а сотрудники, осознающие необходимость изменений и умеющие правильно их проводить.

     Частью  этого мифа является другой миф –  о бесконфликтности сотрудников. Но рабочий процесс не возможен без наличия конфликтов. Конфликты имеет не только деструктивные, но и конструктивные, полезные для коллектива функции. Они могут быть двигателем организации. Столкновение различных интересов вытекает ид логики бизнеса. ⁹

     Руководителю  важно не игнорировать конфликты, а владеть методиками выявления конфликтов и разрешения конфликтных ситуаций. Нередко руководителю приходится лично находить несогласия среди подчиненных и их причины, выносить их на публичное обсуждение.

     Из  негативных мифов стоит также упомянуть о мнении руководителей о том, что их организация должна быть застрахована от любых рисков. Это, безусловно, тоже является распространенным мифом. Бизнес тем и отличается от многих других видов деятельности, что неизменно таит в себе риск. И застраховаться от неудачи в этом случае просто невозможно. Например, принять правильное решение при неизвестности многих факторов. 

     1.2.3 Внутрениие и внешние мифы организации 

     Внутриорганизационные мифы — это своего рода социальная ткань организации, пронизывающая все сферы ее деятельности. Они всегда незримо присутствуют.

   В целом внутриорганизационные мифы в тех случаях, когда они по-настоящему организованы, то есть продуманы, созданы  и внедрены, выполняют три основные функции¹⁰:

• настраивают на успех;
• удерживают ситуацию в равновесии (status quo);
• объясняют поражения.

   Ориентация  на успех и расширение организации

В общем-то, основная функция мифа в современных  организациях, стремящихся идти в  ногу со временем, — ориентировать  на успех. Успех имеет четкое количественное выражение: «Мы увеличим прибыли на столько-то процентов» и т.п. Главный миф, ориентирующий на эффективную деятельность, — «Все в наших руках». И конечно, как результат, утверждение: «Мы лучшая организация из всех, какие только можно представить».

Все вокруг (руководители, персонал, деловые партнеры организации) прекрасно понимают, что  хвала организации основана на некотором  преувеличении ее достижений. Но никто  и не требует особых доказательств. Всем нравится эта игра, поднимающая  боевой дух. Все полагают, что в этом что-то есть, что добрые слова, сказанные авансом, приблизят желаемые результаты. Коллективное стремление к успеху создает дополнительную уверенность в победе. Петь хором — это совсем не то, что петь одному. Некоторая мистика коллективного мифотворчества коренится в том, что в единстве сила, а если это единство нацелено на успех, то успех просто не может не прийти.

     Status quo

     В период стабильного развития внутриорганизационные  мифы проявляют свои лучшие качества, если они обретают историческую форму. Подробные рассказы о «боевом» прошлом руководителей, их бесконечных победах на фоне поражений врагов — это все, конечно, сказки, по крайней мере наполовину. Но они непременно должны рассказываться новоприбывшему персоналу в формальной и неформальной обстановке. Все должны быть уверены, что занимаемые посты удерживаются по праву, а сама организация прошла испытание огнем и мечом.

Надо  отметить, что стремление закрепить  во внутриорганизационных мифах status quo означает также, что руководство и персонал устали и утратили пассионарность как постоянную жажду успеха. Нельзя сказать, что это обязательно плохо. Скорее организация уже подросла, остепенилась, и цель эффективности сменяется целью выживания. Здесь проявляется некое страхующее значение внутриорганизационных мифов.

Возникают и определенные проблемы. Если в  будущий успех хочется верить всем, то идея, что все уже в  основном достигнуто до нас, найдет меньше сторонников. Тому, кто недоволен  своим положением, историческая форма  мифов для сохранения status quo может не понравиться. В таком случае именно внутриорганизационные мифы примут удар первыми. Вначале мифы, нацеленные на сохранение status quo, подвергнутся скептической критике, их будут пародировать. Недовольные силы потребуют переосмысления мифологизированных исторических фактов. Мифы же не терпят никакого осмысления и переосмысления. Постепенно с помощью сплетен и слухов может создаваться и распространяться по организации другая мифология. Поэтому руководство будет всячески поддерживать мифы status quo и препятствовать распространению других мифов.

     Почему  мы проиграли?

     Есть  много причин, почему организации  не достигают своих целей. Но способность  доступно объяснить поражение —  это залог будущих успехов. Здесь  внутриорганизационные мифы просто необходимы. Часто используются официальные указания на внешние причины: «В нашем государстве невозможно вести дело», «Такой-то нас просто “кинул”». Внутренние причины связаны с поиском козла отпущения. Лучше, конечно, чтобы этот «козел» уже уволился. Ведь недостатки его деятельности будут преувеличены в несколько раз, и он понесет единоличную моральную ответственность за просчеты всех. В организации, где персонал — это одна команда, стоит попробовать рассмотреть проблему честно и конструктивно, но важно, чтобы это не выродилось в самобичевание.

     Объяснение  причин неудач во внутриорганизационных  мифах логически увязывается  с поиском путей переустройства и обновления. Любое объяснение поражения  должно указывать на оставшиеся внутренние ресурсы, благодаря которым «мы все равно победим!».

     Внешняя мифология организации ориентирована  на работу с потенциальными клиентами, подрядчиками, конкурентами, органами государственной власти разного  уровня, общественными организациями  и местными сообществами, т.е. с ее внешним  окружением. Их главная задача — создать общее положительное восприятие организации. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации могут привлечь внимание клиентов и потенциальных работников. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени. Слухи и байки могут повысить интерес к организации гораздо сильнее, так как являются не такими явными как, например, реклама, и кроме этого подкреплены силой общественного мнения и нестандартностью подачи. 
 

1.3 Использование корпоративных мифов как инструментов управления 

     Исходя  из этого, главной задачей руководителя является управление корпоративной  культурой и использование ее в качестве инструмента управления всем коллективом. Для этого нужно поддерживать положительные мифы и уничтожать мифы отрицательные, пагубно влияющие на всю корпоративную культуру.

     Нужно знать, кто является в коллективе главным инициатором того или иного мифа, и соответственно влиять на его мнения, распространяя в коллективе необходимые слухи, легенды, модели поведения. В отдельных случаях злостного инициатора негативных мифов приходится увольнять.

     Другим  способом контроля и поддержания полезных мифов можно считать неформальное общение в местах отдыха персонала, например комнаты для курения или комнате отдыха. Однако корпоративный миф не должен быть ложью. Информация должна быть истинной, истории иметь под собой реальную основу.

     При целенаправленном влиянии на сотрудников необходимо выбирать истории, которые, с одной стороны - хорошо запоминаются, а с другой – отражают систему ценностей и моделей поведения, культивируемых в организации.¹¹

     Так, например, хорошо рассказывать новичкам истории успеха сотрудников и компании в целом, чаще вспоминать о том, как удалось разрешить ту или иную ситуацию, которая казалась безвыходной. Например, в одной фирме любят рассказывать о том, что плохо работал склад, не справлялся с отгрузками. Долго не могли понять, в чем дело, и вот, после того, как весь коллектив на выходные съездил на тренинг, вечером все объединенные общим порывом, вместо того, чтобы ехать домой, ринулись помогать на склад, и через два дня склад заработал. Пошли отгрузки, жить стало веселее. Люди на складе поняли, что их любят, их поддерживают, о них заботятся.

     Очень важно, чтобы такие истории содержали  в себе не только сам факт успеха, но и ту модель поведения, которая  позволила его добиться. Причем для  руководителя главное – хорошо продумать желательную модель поведения. После прослушивания подобной истории сотрудник должен получить сигнал: делай так, и ты тоже добьешься успеха.

     Этот  метод хорошо мотивирует людей и  по сравнению с прямым побуждением  имеет несколько преимуществ.

     Первое: сотрудники гораздо охотнее делают то, до чего додумались сами.