Конфликты в организации вследствие недостатков системы коммуникаций

;text-align:left;text-indent:35pt">свыше 5,000 клиентов малого бизнеса;

около 325,000 розничных  клиентов;

МДМ-Банк является лидером в области корпоративного управления в России. МДМ-Банк - единственное в России финансовое учреждение, имеющее  публичный рейтинг корпоративного управления от Standard & Poor’s. Уровень  рейтинга - третий в России после  компаний МТС и Вимм-Билль-Данн (имеющих  листинг на NYSE). Банк занимает лидирующие позиции в российском банковском секторе - Банк занимает 4-е место  среди частных российских банков по размеру капитала и 5-е место  по размеру активов по состоянию  на 31 декабря 2007 г. (согласно РПБУ).

Рис.1 Логотипы ОАО  МДМ Банка

 

Основная задача «МДМ»  Банка – стать ведущим российским частным кредитным учреждением, выступающим в качестве лучшего финансового партнера для своей клиентской аудитории. Для достижения этой цели у банка есть все необходимое – компетентное руководство, квалифицированный персонал, высокие стандарты корпоративного управления, развитая сеть точек продаж, широкий спектр услуг, качественный сервис, репутация стабильного и надежного финансового института.

В состав акционеров ОАО  «МДМ» Банк входят иностранные инвесторы. 17,58% акций банка принадлежат Европейскому банку реконструкции и развития, 6,37% - германской корпорации, 4,25% управляется  швейцарским инвестиционным банком.

«МДМ» Банк является универсальным  банком, активно развивающим как  работу с розничными клиентами, так  и услуги для корпоративного сектора. ОАО «МДМ» Банк - участник системы  страхования вкладов.  Миссия МДМ Банка - быть уважаемым и успешным универсальным финансовым институтом, который завоевывает лидерские позиции на рынке, следуя мировым стандартам оказания банковских услуг и принципам корпоративной этики.

Концепция - МДМ Банк стремится  обеспечить стабильно высокий доход  на капитал акционеров, целенаправленно  решая следующие задачи:

-предоставление всем корпоративным и розничным клиентам Банка услуг высочайшего качества при максимальной эффективности процессов;

-предложение таких продуктов и услуг, которые отвечают потребностям клиентов на каждом этапе их развития, способствуя росту их бизнеса и благосостояния;

-повышение значимости бренда на национальном уровне путем развития услуг для малых и средних предприятий и расширения региональной инфраструктуры;

-создание оптимальных  возможностей для карьерного  роста сотрудников и поддержание  высоких стандартов корпоративного  управления.

2.2.Описание и анализ конфликта в ОАО «МДМ банк».

 

Рассмотрим подробнее  пример конфликта возникшего в организации  в связи с поступлением на работу стажёра-аналитика и вследствие недостатков системы коммуникаций.

Руководитель отделения  банка – Шамота А.В. – предложил отделу по работе с клиентской базой самим выбрать тренера для стажёра. Тренеру была обещана дополнительная премия в оплату тренерских обязанностей, зачисление дополнительных баллов в оценке эффективности работы, которые согласно внутрикорпоративной системе влияют на продвижение работников по карьерной лестнице.

Изъявили желание быть тренером стажёра – лично руководитель отдела – Степанов И.А., и старший управляющий Крымко А.В. Притом на стадии разрешения ситуации выяснилось, что против первой кандидатуры – выступил сам Шамота А.В. А против кандидатуры Крымко А.В. – весь коллектив отдела.

Перечислим стороны конфликта  с перечислением их основных в  ходе реализации которых возник конфликт, и опасений, которые обуславливают  их поведение в конфликте.

Участники

Крымко А.В. Потребности: сохранение уважения среди коллег. Получение должности тренера стажера. Сохранение хорошего климата в коллективе. Опасения: потеря авторитета в коллективе. потеря перспектив роста. Потеря работы в данной организации.

Коллектив отдела. Потребности: нормальная работа, сохранение здорового  климата в коллективе. Опасения: Расширение конфликта, быть втянутыми в конфликт. Ухудшение социально-психологического климата в коллективе. Потеря работы в случае разрастания конфликта.

Шамота А.В.Потребности: самоуважение, самореализация – занять должность тренера стажёра. Опасения. Потеря интересной работы Потеря возможности роста в данной организации.

Руководитель фирмы Шамота А.В. Потребности: сохранение работоспособного коллектива. Сохранение своей власти и авторитета дисциплины в фирме. Опасения: уход высококвалифицированных специалистов из отдела. Потеря управляемости в коллективе. Ухудшения качества работы.

Представим приведённую  информацию в виде карты конфликта, что бы более наглядно продемонстрировать оппозицию сторон.

 

 

Рисунок 2. Карта конфликта.

Анализ данных потребностей и опасений позволяет заключить, что практически все его стороны  заинтересованы в сохранении здорового  климата в коллективе. Из личных интересов исходят только стороны  Крымко  и Степанова . При этом интересы первого противостоят интересам коллектива – специфического коллективного участника конфликта, а второго руководителю. Простейшее решение на уровне представленных оппозиций – компромисс: формальное назначение Степанова И.А. – на должность тренера стажёра, с перераспределением собственно тренерских обязанностей на Крымко А.В.

2.3.Анализ  исследования в ОАО МДМ Банк

 

На общем фоне межличностные  конфликты занимают наименьший удельный вес, а групповые конфликты и  конфликты между работниками  организации и руководством имеет  наибольший удельный вес. Располагая данными  исследований, можно предположить, что подразумеваются противоречия в первую очередь между группами работников производственных подразделений  и заводоуправления; затем - противоречия между арендными (или просто прибыльными) подразделениями и теми, чья продукция  не находит сбыта; между теми, кто  остался работать на предприятии, и  теми, кто ушел в дочерние фирмы, в основном занимающиеся перепродажей продукции основного производства.

Необходимо отметить, что  каждая из сторон конфликта принимает  в расчет собственные цели, определяет для себя мотивацию других сторон (чаще всего - по фактическому поведению  либо по декларируемым целям), очерчивает пространство собственного маневра.

Конечные цели (интересы) сторон конфликта никогда не совпадают. Цель работодателя - как можно меньше заплатить за труд и не допустить  возможной солидарности наемных  работников, чтобы и в будущем  пресечь попытки поднять цену труда. Наемные работники стремятся  продать свой труд дороже, с меньшими затратами усилий, здоровья и времени и (при наличии организации и способности строить договорные отношения) обеспечить в будущем выгодные условия продажи труда.

Инструментальные (или промежуточные) цели, напротив, могут совпадать  на разных стадиях конфликта у  всех участников в разных сочетаниях. Интересы работодателей и работников совпадают в период выдвижения требований к властям, если заказчиком продукта является государство или если необходимо добиваться улучшения условий функционирования производства; и те, и другие заинтересованы (чаще всего, но не всегда) в сохранении производственного потенциала предприятия.

Анализ рассмотренных  примеров конфликта в организации  позволяет предположить, что основной механизм конфликта происходит чаще по несоответствию суждений по конкретному  вопросу, предмету конфликта, при этом сами интересы, реализуемые потребности  и даже предполагаемые опасения сторон конфликта могут почти полностью  совпадать даже у противоборствующих сторон. В этом смысле оказывается  принципиально важным выделение  основных факторов, определяющих влияние  конфликта на деятельность организации  и факторов его продолжительности.

Перечислим основные факторы длительности (продолжительности) конфликта:

• сущность целей противоборствующих сторон, их острота (если "до победного конца", то конфликт обычно затягивается);
• количество ресурсов и их качество для ведения борьбы в конфликтной ситуации;
• концентрация усилий вокруг лидера, т.к. много зависит от позиции лидера (в частности, от его стремления поскорее завершить/ или подольше растянуть конфликт);
• ясность или неясность, что считать победой, а что - поражением в конфликте;
• наличие в конфликтующих лагерях экстремистских фракций.

Согласно концепции «БОСС» основные факторы отношений, влияющие на деятельность организации в связи  с конфликтом

Б - Баланс силы в отношениях (нарушение баланса сил в отношениях).

О - Ожидания сторон (несоответствие ожиданиям сторон).

С - Совместимость (нарушение  совместимости в отношениях).

С - Стоимость вклада в  отношения (Кто сколько вкладывает в создание отношений).

При этом влияние их на деятельность организации можно схематично представить  следующим образом, по коэффициенту условной силы вредного воздействия  фактора на тот или иной показатель работы организации.

	Дисциплина	Климат  в организаци	Эффективность работы отдела	Эффективность принятия решения по спорному вопросу
Нарушение баланса сил в отношениях	5	10	5	1
Несоответствие  ожиданий сторон	3	4	3	6
Нарушение совместимости в отношениях	8	10	8	7
Стоимость вклада в отношения	1	4	3	5

Таблица 1 . Влияние на деятельность организации (по 10 балльной шкале)

Проблема трудовых конфликтов на исследуемом предприятии состоит  в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны  строить договорные отношения с  союзниками об условиях их участия  в конфликте (полагая, что если союзник, то навсегда) и об условиях разрешения конфликта с противником (удовлетворяясь обещаниями или разовым решением наиболее актуальной проблемы). Чаще всего  такую ошибку совершают наемные  работники, но заложниками скрытой  мотивации партнеров являются все  участники конфликта. Чем больше ошибок совершается по поводу мотивации  других участников, тем более существенным оказывается проигрыш.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка проектных рекомендаций по снижению потенциальной активности

3.1.Мероприятия по профилактике проблем, связанных с конфликтом, их результаты

 

На основе изложенного  можно привести вариант алгоритма  действия, некий комплекс мероприятий, который может быть предложен  организации в целях профилактики конфликтов коммуникативного типа. План мероприятий разрабатываемых в  целях профилактики коммуникативных  конфликтов должен включать в себя следующие уровни.

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
• использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
• премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
• участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
• бронирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
• привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
• использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
• применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
• использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
• моральное поощрение персонала;
• проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).