Структура управления
состоит из 3 уровней:
Генеральный директор
филиала ООО СК «Цюрих. Ритейл»
Гл. бухгалтер, юрисконсульт,
экономист, 2 ведущих специалиста,
страховые агенты
Кассир, инспектор
Схема 1.2. Структура
управления филиала ООО СК «Цюрих. Ритейл»
Генеральный директор
Главный бухгалтер
экономист
Страховые агенты
Юрисконсульт
Ведущие специалисты
инспектор
кассир
На основании собранных
на предприятии данных, все сотрудники
ООО СК «Цюрих. Ритейл» соответствуют
занимаемым должностям по образованию,
что говорит об их компетентности.
В исследуемом обществе
все работники аппарата управления
имеют высшее образование или
дополнительное высшее образование.
Средний возраст работающих находится
в пределах 40-50 лет и учитывая, что
все работники получили отличное высшее
образование, а также, что стаж работы
у всех более 10 лет по специальности говорит
о том, что они обладают опытом в работе
на своем предприятии и хорошо знают свое
дело, свое предприятие и, что является
несомненным «плюсом» для работы всей
компании.
В итоге можно сказать,
что в компании сформировался
достаточно опытный и квалифицированный
персонал.
2. Организация финансового
планирования на предприятии ООО
СК «Цюрих Ритейл»
Развитие страхового рынка
и многогранная деятельность отечественных
страховщиков в последние годы показали
объективную необходимость внедрения
в практику страхового бизнеса современных
финансово-экономических методов и моделей
управления, элементов финансового менеджмента,
реализация которых возможна через систему
финансового планирования, систему финансового
контроля, систему мотивации экономических
интересов субъектов страховых отношений
различного уровня.5
Весь процесс планирования
можно разделить на две основные
стадии: разработка стратегии деятельности
фирмы (стратегическое планирование)
и определение тактики реализации
выбранной стратегии (оперативное
планирование).
Для страховой организации
объективность и необходимость
планирования очевидна, как для
любого хозяйствующего субъекта.
С другой стороны, оно характеризуется
некоторыми особенностями, обуславливающимися
спецификой страховой деятельности:
трудно буквально разграничить
понятия стратегического и тактического
планирования; велико влияние вероятностных
факторов в прогнозировании результатов
деятельности; ограничена возможность
прямого воздействия на факторы,
влияющие на финансовые результаты
страховой организации; "растянут"
процесс реализации страховой
услуги во времени.
Несмотря на существующие
особенности, процесс планирования
в страховой организации может
быть формализован в несколько этапов:
1. анализ и оценка внешней
и внутренней среды организации,
определение стратегических целей;
2. стратегический анализ,
определение стратегических альтернатив;
3. подготовка окончательного
стратегического плана (бизнес-плана,
плана развития, маркетинг-плана и т.д.);
4. среднесрочное планирование,
краткосрочное планирование, программы
и проекты;
5. реализация планов, контроль
результатов.
Финансовое планирование
в страховой организации представляет
собой комплекс мероприятий по анализу,
оценке, прогнозу результатов деятельности
по прямому страхованию, перестрахованию;
деятельности, связанной с операциями
по управлению временно свободными средствами
страховых резервов; прочей деятельности,
не запрещенной законодательством.
Именно оперативное финансовое планирование
в страховой организации является
одним из методов реализации экономической
стратегии.
Основой в системе
текущего оперативного планирования
является Баланс доходов и
расходов страховой организации,
который представляет собой прогнозируемый
финансовый результат по всем видам деятельности.
При этом в целях оптимизации финансового
результата, оценки эффективности работы
структурных подразделений, организации
текущего оперативного контроля за соотношением
доходов и расходов в динамике, возможности
регулирования отдельных статей расходов
целесообразно использовать матричную
схему построения Баланса доходов и расходов,
т.е. определить прогнозируемые результаты
деятельности по нескольким направлениям:
по действующим видам страхования и программам;
по внедрению или развитию новых видов
страхования и страховых программ; по
структурным подразделениям, непосредственно
связанным с реализацией страховых продуктов;
по структурным подразделениям, несвязанным
с предоставлением страховых услуг (управление,
хозяйственные службы, отдел кадров и
т.д.); по всем операциям в целом.
Матричная схема Баланса
доходов и расходов позволяет: увидеть
структуру прогнозирования финансового
результата как по всем операциям
в целом, так и по отдельным
видам страхования; выявить отрицательные
и положительные составляющие совокупного
результата деятельности; определить
резервы для дальнейшего саморазвития,
количество и качество финансовых ресурсов
(кассовый результат); провести соизмерение
относительного роста доходов и
расходов страховой организации. Баланс
исследуемой компании «Цюрих. Ритейл»
представлен в приложении.6
В компании «Цюрих.
Ритейл» планы составляются каждый год.
Таким образом, основное
внимание уделяется краткосрочному
планированию, и незначительное
внимание уделяется долгосрочному
и среднесрочному планированию.
Вопросы планирования на предприятии
решаются коллегиально, на собрании
всех структурных подразделений
во главе с генеральным директором
страховой компании «Цюрих. Ритейл»
- Базаровым И.А.
Решением основных
стратегических задач на предприятии
занимается экономист, Морозова
Л. Г. в ее ведении также
находится управление оперативными
вопросами.
Но как таковое стратегическое
планирование в компании отсутствует,
хотя и чувствуется необходимость
в нем, поскольку во внешней
среде для компании имеются
определенные возможности, дающие
шанс для дальнейшего развития.
Стратегическое планирование ставит
целью дать комплексное научное
обоснование проблем, с которыми
может столкнуться предприятие
в предстоящем периоде, и на
этой основе разработать показатели
развития предприятия на плановый
период. Такой метод наиболее
применим для страховой компании.
К числу слабых сторон компании,
о которых будет говориться
чуть позже, относиться отсутствие
маркетинговых исследований, и слабая
программа продвижения продукции,
а именно стратегический план
задает направления для деятельности
организации и позволяет ей лучше понимать
структуру маркетинговых исследований,
процессы изучения потребителей, планирования
продукции, ее продвижения, и сбыта, а также
планирования цен.
К тому же, учитывая
прошлый опыт компании, организация
уже сталкивалась с множеством
непредсказуемых факторов, что вызывает
необходимость отказа от жесткой
системы планирования и перехода
к гибкой системе ее деятельности.
Реализация такого пути возможна
с разработкой стратегии деятельности
организации, в которой определяются
главные цели и задачи, их ресурсное
и финансовое обеспечение, пути
и методы достижения целей
и решения возникающих проблем.
SWOT-анализ – это анализ
сильных и слабых сторон предприятия,
а также исходящих из внешней
среды возможностей и угроз.
На этом этапе процесса стратегического
планирования руководители сопоставляют
результаты анализа внешней с
профилем предприятия, чтобы увидеть,
какие у него существуют сильные
и слабые стороны, какие возникают
взаимосвязанные возможности и
угрозы бизнесу.
Проведя анализ внутренней
среды компании «Цюрих. Ритейл»,
можно определить сильные и слабые стороны
ее деятельности. Эти характеристики будут
занесены в поле «Сильные стороны организации»
и в поле «Слабые стороны организации».
После изучения внешней
среды компании можно создать
перечень опасностей и возможностей,
с которыми она может столкнуться.
Эти данные будут занесены
в поле «Возможности внешней
среды» и «Угрозы внешней среды».
После того как конкретный
список слабых и сильных сторон
компании, а также угроз и возможностей
будет составлен, наступит этап
установления связей между ними.
Для установления этих связей
составляется матрица SWOT. Изучив
за время практики внутреннюю и внешнюю
среду организации, составим парные комбинации
«сила - возможность», «сила - угрозы»,
«слабость – возможность» и «слабость
- угроза», которые должны быть учтены
при разработке стратегии поведения предприятия.
Сведем данные в таблицу.
Таблица 2.1. Матрица
SWOT
Возможности внешней
среды
Угрозы внешней среды
1. Работа с юр. Лицами;
2. Стремление населения
к защищенности;
3. Отсутствие конфликтов
с местными властями;
1. Конкуренция со стороны
местных компаний и иногородних
филиалов;
2.Нестабильность законодательства
о страховании;
3. Экономический кризис;
4.Снижение платежеспособности
населения.
Сильные стороны организации:
1. Широкий список оказываемых
услуг;
2. Круглосуточная служба,
сотрудничество с больницами, аптеками;
3. Разработка новых программ;
4.Знания директора в
области финансов и банковского
дела.
3-1 Выход на новый рынок
с новыми программами позволит
увеличить число клиентов.
2-3 Заключение договоров
о сотрудничестве с клиниками
и тех. центрами в других
городах.
4-4 Разработка последовательности
действий, способных минимизировать
последствия экономического кризиса.
3-1 Пополнение списка
услуг новыми программами и
тарифами.
Слабые стороны организации:
1. Малый охват территории;
2.Слабая программа продвижения
товаров;
3. Работники – переквалифицированные
специалисты других областей;
4. Отсутствие маркетинговых
исследований.
4-5 Разработка программы
маркетинговых исследований на
основе заимствования опыта иностранных
компаний.
1-1 Совершенствование программы
продвижения товаров.
3-1 Постоянное повышение
уровня квалификации персонала,
привлечение специалистов в области
страхования.
На каждом из полей
матрицы SWOT необходимо выбрать
те комбинации, которые должны
быть учтены при разработке
стратегии поведения предприятия.
В отношении тех пар, которые
были выбраны с поля «Сила
и возможность», следует разрабатывать
стратегию по использованию сильных
сторон компании для того, чтобы
получить отдачу от возможностей,
которые появились во внешней
среде. Для тех пар, которые
оказались на поле «Слабость
и возможность», стратегия должна
быть построена таким образом,
чтобы за счет появившихся
возможностей попытаться преодолеть
имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле
«Сила и угроза», то стратегия
должна предполагать использование
силы предприятия для устранения
угроз. Наконец, для пар, находящихся
на поле «Слабость и угроза»,
предприятие должно вырабатывать
такую стратегию, которая позволила
бы ему избавиться от слабости
и попытаться предотвратить нависшую
над ним угрозу.
3. Организация оперативно-финансовой
работы на предприятии ООО СК «Цюрих
Ритейл»:
3.1. Открытие предприятием
счетов в банке
Наибольший удельный вес
имеют средства, размещенные на текущих
счетах банков. На такой вид размещения
приходится у компании «Цюрих. Ритейл»
80 -100% совокупных финансовых вложений.
Большая часть депозитов
открыта в Сбербанке России, требование
надзорного органа о непревышении
стоимости банковских вкладов 40%-ного
уровня суммарной величины страховых
резервов, строго соблюдается.7
Сумма лимита определяется
руководителем предприятия Базаровым
И. А. и главным бухгалтером
Фисаковым В.А. и утверждается руководителем
учреждения банка.
Номер счета изучаемого
предприятия, с которого осуществляется
выдача средств – 40701810102000000013.
Расчет производится
исходя из средней выручки которая
за 2008 год составляет:
за 3 месяца – 9923 тыс.
руб.
среднедневная – 155 тыс.
руб.
среднечасовая – 19
тыс.руб.
Исходя из этого,
лимит кассы определяется в
150 тыс. руб. и расходуется на
зарплату, иные выплаты работникам,
в том числе социального характера,
командировки, оплата товаров, работ,
услуг, выплату страховых возмещений.
Также устанавливается
четкий срок выдачи заработной
платы.
3.2. Инвестиционная деятельность
компании
Инвестиционная деятельность
страховых компаний является важным
элементом социально-экономического
развития общества.
Социальное значение
инвестиционной деятельности страховщиков
неразрывно связано со сберегательной
функцией страхования, когда из
многочисленных индивидуальных
взносов формируются необходимые
для покрытия возможных ущербов
коллективные фонды, управляемые
профессиональными страховыми организациями.
Обеспечить точность формирования
таких фондов и эффективность
их размещения, а следовательно, и надежность
защиты материальных интересов их участников
-– важнейшая задача страховых компаний.
Значительная доля частных сбережений
инвестируется через страховые организации,
которые отличаются от других институциональных
инвесторов. Суть различий в том, что страховые
организации выполняют для своих клиентов
сразу две функции: гарантийную, связанную
с компенсацией риска, и инвестиционную,
заключающуюся в приросте капитала.8