Каналы продаж страховых продуктов

Разработанная в 2011 году партнерская  программа ВСК для компаний лизингодателей включает в себя следующие возможности:

— единые условия сотрудничества на всей территории РФ;

—содействие в привлечении финансирования: многолетний опыт сотрудничества с крупнейшими банками, осуществляющими кредитование лизингодателей, позволяет подобрать оптимальные условия финансирования;

— помощь в привлечении лизингополучателей: система размещения заявок клиентов ВСК, заинтересованных в обновлении основных фондов через механизмы лизинга;

—специальные предложения по минимизации рисков при нарушении условий договора лизингополучателем: мониторинг имущества при первичной передаче его лизингополучателю и последующий мониторинг состояния имущества в рамках действующих договоров страхования, в том числе осмотр и урегулирование претензий в любой точке мира (сотрудничество с сюрвейерскими организациями), страхование изъятого имущества, привлечение сервисных партнеров к сотрудничеству с лизингодателем и др.

Являясь членом «Объединенной  Лизинговой Ассоциации», ВСК принимает  активное участие в ключевых мероприятиях лизингового сообщества, направленных на поиск оптимальных бизнес решений  для отрасли.

В прошедшем году СОАО «ВСК»  продолжило активное развитие взаимоотношений  с автодилерами и автопроизводителями. За 2011 год Центру автострахования  компании удалось успешно реализовать  ряд инновационных программ и  запустить несколько новых проектов, которые заложили базис успеха.

В течение года ВСК запустила  общефедеральные программы через  представительства четырех крупнейших автоконцернов: Hyundai, Ford, Skoda и Peugeot Citroen, что позволило перевыполнить план продаж по итогам года на 10%. Кроме этого, весь год ВСК удерживала лидирующие позиции в федеральной программе Skoda, являясь единственным аккредитованным страховщиком среди участников программы.

Благодаря индивидуальному  подходу в рамках этой программы  были запущены отдельные специальные  акции для владельцев автомобилей Skoda Fabia.

Нельзя не отметить и то достижение, что в прошедшем году ВСК заняла первое место по продажам среди участников федеральной программы  «Форд Иншуранс».

Во многом успехи Компании достигнуты благодаря особому вниманию к сервису. За прошлый год на дилерских площадках в 30 филиалах ВСК состоялся запуск системы «Страхование автотранспортных средств (с web-интерфейсом)». Данная программа позволяет оптимизировать издержки и лучше контролировать соблюдение условий тарифной политики. Лидером программы стал Санкт-Петербургский филиал ВСК. Также программа реализована в трех банках-партнерах: ОАО «Сбербанк России», ЗАО «АКБ «Абсолют Банк», ОАО «Банк «ОТКРЫТИЕ». В продолжение отношений с кредитными организациями были разработаны и внедрены новые проекты с ОАО «Сбербанк России», ОАО «Альфа-Банк», ОАО «Банк «ОТКРЫТИЕ» и ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК».

2.3 Программа развития  точек продаж на примере страховой  компании «ВСК».

Развитие точек продаж это комплекс мероприятий, позволяющих увеличить  клиентскую базу и доход, получаемый от каждого клиента (соответственно, вертикальный и горизонтальный рост). Увеличение клиентской базы задача многоплановая, начиная от расположения торговых точек или складов и стандартами работы сотрудников и заканчивая рекламной активностью и PR.

В процессе развития бизнеса развиваются  точки продаж компании: 
В самом начале, когда бизнес только создан, продажи обычно ведет лично генеральный директор и главный собственник бизнеса. Клиентов необходимо привлечь любой ценой, просто чтобы обеспечить выживание бизнеса.

С ростом количества привлеченных клиентов и объема выполняемых заказов  все больше времени и сил генерального директора отнимают вопросы, не связанные  с продажами. Если он вовремя не предпримет никаких мер по этому поводу, возникнет  момент, когда на привлечение клиентов времени у генерального директора  просто не останется. Компания некоторое  время будет плыть по течению, выживая за счет тех клиентов, которые  были привлечены ранее. В конце концов, компания погибнет под ударом более сильного конкурента.

Позитивное развитие событий возможно в том случае, если генеральный  директор почувствует угрожающую тенденцию  в тот момент, когда выделяемое им время на работу с клиентами  уже начало сокращаться, но ещё не сократилось до нуля. Генеральный  директор понимает, что у него остается все меньше времени для привлечения  новых клиентов, а никто другой в компании делать это просто не умеет. И принимает решение: необходимо выделить в отдельные штатные  единицы сотрудников, которые будут  заниматься активным поиском и привлечением новых клиентов. То есть работающие сотрудники будут делать ту работу, которую до этого делал сам генеральный директор и собственник.

Часто принятые решения обрекаются на провал тем, что генеральный директор пытается обойтись полумерами. Принять  на работу для пробы одного или  двух менеджеров по продажам. И посмотреть, что из этого получится. Такие  менеджеры приходят в компанию, пытаются что-то сделать. Иногда им удается заключить  несколько договоров, иногда - нет. В  результате они неизбежно уходят из компании - кто-то раньше, кто-то позже. Иногда они могут выжить за счет того, что им поручают вести работу с имеющимися у компании клиентами. Такой «менеджер по продажам»  фактически выполняет функции сотрудника клиентского отдела. Иногда он даже может заключить сделку с новым  клиентом, который сам обратился  в компанию. Но «холодных» звонков  он уже не делает и настоящей активной коммерческой работы не ведет. По итогам таких экспериментов многие генеральные  директора приходят к выводу, что  в их бизнесе от работающих менеджеров по продажам толку не будет никогда.

 Вывести систему продаж своего  бизнеса на новый уровень могут  только те генеральные директора,  которые действуют более решительно  и принимают решения о формировании  полноценной точки продаж. Минимально  допустимое количество сотрудников в отделе продаж – 5 коммерсантов плюс руководитель продаж. Хотя даже для такой численности отдела продаж эффективнее соотношение – 4 коммерсанта плюс 2 руководителя продаж.

Если дальше ситуация развивается  удачно, сотрудники точки продаж начинают каждый месяц успешно приносить  в компанию новых клиентов. С каждым месяцем клиентов становится все  больше. Многие клиенты начинают обращаться в страховую компанию для пролонгации  договора или даже заключают договоры других видов страхования. С одной  стороны, поступают платежи и  заказы от новых клиентов. С другой повторные заказы от ранее привлеченных клиентов и ежемесячные платежи в рамках договора на текущее обслуживание. Обороты и прибыль компании увеличиваются все больше и больше.

 Однако, если вовремя не предугадать дальнейшее развитие ситуации – компания потерпит убытки. Проходит не так уж много времени, и оказывается: точки продаж больше не занимается привлечением новых клиентов. Не делаются холодные звонки, и практически не происходит выездов на встречи с клиентами: ни с новыми, ни со старыми. Сотрудники точек продаж сидят в офисе и собирают дань в виде заявок и заказов с ранее привлеченных ими клиентов.

Необходимо своевременно сформировать клиентский отдел. В этом случае предусматривается  разделение труда между сотрудниками точки продаж и сотрудниками клиентского  отдела. Сотрудники точки продаж специализируются на привлечении новых клиентов, в  то время как сотрудники клиентского  отдела обслуживают привлеченных ранее  клиентов и собирают основную массу  текущих платежей. Это разделение обязанностей отражается в мотивации  и оплате труда сотрудников этих отделов, а также во внутренних регламентах, бизнес-процессах, стандартах и документах компании. Ключевой момент - то, что  менеджеры по продажам ежемесячно получают некоторый процент от платежей привлеченных ими ранее клиентов.

Для работы менеджером по продажам требуется  более высокая квалификация, чем для работы в клиентском отделе. Оклад сотрудника клиентского отдела может быть равен окладу менеджера по продажам или даже быть чуть больше. Здесь нужно учитывать, что у сотрудника клиентского отдела оклад составляет 60 – 80% от его дохода при выполнении плана, в то время как у менеджера по продажам – не более 50%. И доход при выполнении плана у менеджера по продажам, конечно же, будет выше, чем у сотрудника клиентского отдела.

Менеджеры по продажам в среднем  зарабатывают больше, чем сотрудники клиентского отдела. Их работа требует  более высокой квалификации, и  подходящих сотрудников в отдел  продаж найти сложнее, чем в клиентский отдел.

В целом, структура сбытовых подразделений, состоящих из отдела продаж и клиентского  отдела, позволяет обеспечить эффективное  разделение труда. Благодаря этому  каждый сотрудник может полностью  сосредоточиться на решении тех  задач, которые он может решать эффективно и профессионально. Сотрудники из точек  продаж привлекают новых клиентов, а сотрудники клиентского отдела собирают текущие платежи с имеющихся  клиентов и оформляют все необходимые  документы.

 Однако, сотрудники этих двух отделов не могут эффективно решить две важнейших задачи: укрепление и развитие личных отношений с имеющимися клиентами и продажа им новых видов товаров и услуг. Для эффективного решения этих двух важнейших задач необходимо создать ещё одно подразделение: подразделение VIP – программы

 По времени можно планировать  развитие организационной структуры  сбытовых подразделение следующим  образом: точку продаж выгодно  формировать, как только технология  продажи будет хотя бы немного  отлажена, и есть, что продавать.  Для многих страховых компаний  целесообразно создание точек  продаж сразу же после запуска  бизнеса. Для производственной  компании, наоборот, необходимо сначала  наладить производство, а уж потом  формировать отдел продаж.

Клиентский отдел можно начинать формировать достаточно быстро после  того, как точка продаж была запущена и начала активно привлекать новых  клиентов. Как только количество повторных  продаж и клиентов, заключивших контракты  на текущее обслуживание, становится ощутимым, можно выделять отдельного сотрудника на ведение работы с этими  клиентами. Он и станет зародышем  будущего клиентского отдела.

По мере увеличения нагрузки количество сотрудников в клиентском отделе можно увеличивать, добавляя их туда по одному. 
VIP – программу имеет смысл запускать через год – два после формирования клиентского отдела. За такой промежуток времени личные отношения с ранее привлеченными клиентами изрядно ослабевают, и необходимо срочно их укреплять за счет VIP–программы. Опять же, благодаря продажам имеющимся клиентам новых видов страховых продуктов можно существенно поднять обороты и доходы компании.

Таким образом, можно сказать, что развитие точек продаж компании связано с изменением приоритетов в работе с клиентами с течением времени. В начале привлечение новых клиентов – вопрос выживания компании. Его обеспечивает сначала лично генеральный директор, а потом – точки  продаж. Если специфика бизнеса предполагает повторные продажи и текущее обслуживание клиентов, то чем больше привлекается новых клиентов – тем больше становится объем повторных продаж. По прошествии времени оказывается, что основные доходы компания получает не от продаж новым клиентам, а от сбора текущих платежей с ранее привлеченных клиентов. Наконец, наступает тот момент, когда укрепление и развитие отношений с имеющимися клиентами и приход новых клиентов по их рекомендациям становится более важным, чем все активные продажи, вместе взятые. Таким образом, система продаж начинается с привлечения новых клиентов, которое осуществляется, прежде всего, за счет активных продаж. И в результате приходит к тому, что активные продажи становятся наименее важным среди трех основных направлений работы с клиентами.

Глава 3 Перспективы развития каналов продаж в страховании

Страхование находится на стадии развития и вместе с этим развиваются каналы продаж страховых  продуктов.

Несмотря на объективные  преимущества использования сети Интернет в качестве нетрадиционного канала продаж страховых продуктов, некоторые российские страховщики не считают нужным вкладывать средства в создание своих Интернет – представительств и организацию продаж через сеть. Основанием для такой позиции является наличие факторов, сдерживающих развитие рынка Интернет – страхования в России. К таким факторам можно отнести:

– отсутствие развитой инфраструктуры ЭЦП (электронная цифровая подпись);

– необходимость значительных инвестиций страховых компаний в создание или приобретение систем Интернет – продаж, которые не предполагают быстрого возврата;

– узость Интернет – рынка страховых продуктов из – за низкого благосостояния граждан и невысокой степени распространения Интернета (от 1,5 до 2,0 млн. чел.) и кредитных карт.

Рынок Интернет –страхования, отстает от страхового рынка развитых стран и, в первую очередь от рынков США и стран ЕС. По оценкам специалистов компании «Ренессанс – страхование» объем российского рынка Интернет – страхования составляет немного больше 1млн. долл., т.е. около 0,5% от объема мирового рынка. Это свидетельствует о том, что масштабов российского рынка недостаточно для того, чтобы российские страховщики могли воспользоваться объективными преимуществами продажи страховых продуктов через сеть Интернет и получить отдачу от вложений в развитие электронной торговли, соответствующую размерам этих вложений. Потенциал мирового рынка Интернет – страхования пока недоступен для российских страховых компаний в силу их низкой конкурентоспособности. Следовательно, развитие систем продаж страховых продуктов через сеть Интернет для российских страховых компаний на данный момент является невыгодным с экономической точки зрения.

Но в этой связи следует отметить, что развитие систем Интернет продаж страховых продуктов не является бесперспективным направлением. Во-первых, в России за последние несколько лет наблюдался рост, как собранных страховых премий, так и активных пользователей Интернет, что является предпосылками роста рынка Интернет – страхования. Во-вторых, в России принят закон об ЭЦП, т.е. положено начало формированию законодательных основ электронного бизнеса, в т.ч. и страхового. В-третьих, происходит совершенствование платежных систем и безопасности передачи данных.

Можно сказать, что узость и неразвитость современного российского рынка  Интернет – страхования не является поводом для признания его неэффективности. Основываясь на опыте развитых стран, можно сказать, что сеть Интернет – это эффективный канал продажи страховых продуктов, особенно на глобальном страховом рынке.