Повышение профессиональной компетенции специалистов по социальной работе в системе социальной защиты населения

В опросах сотрудников российских компаний в качестве факторов, отрицательно влияющих на приверженность персонала, фигурируют такие:

1. неудовлетворенность уровнем  зарплаты;

2. отсутствие четкой системы  стимулирования работников за  результаты труда;

3.  низкая зарплата (ниже, чем  в других компаниях);

4. несоответствие оплаты труда  трудовому вкладу;

5. несправедливое распределение  социальных благ;

6. неуверенность в завтрашнем  дне;

7. ограничение самостоятельности  в принятии решений;

8. отсутствие карьерных перспектив;

9. недостаточная информированность (в том числе о целях и миссии компании);

10. мелочный контроль со стороны  руководства;

11. недоверие со стороны руководства;

12. неоправданное использование  авторитарного стиля, излишнее  давление со стороны руководства;

13. деление работников компании  на «первый» и «второй» сорт;

14. отсутствие права на ошибку;

15. расхождение между словом  и делом у руководства;

16. недостаточная доброжелательность  в отношениях с руководством;

17. изношенность основных фондов.

Несмотря на то, что это отмечают сотрудники коммерческих фирм, стоит согласиться, что подобные проблемы есть и у государственных социальных служб.

Методы, которые руководитель может  использовать для воздействия на поведение своих сотрудников:

1. личный пример;
2. постановка целей;
3. контроль;
4. убеждение;
5. обратиться за советом;
6. обращение к лучшим чувствам;
7. оценка рабочих результатов;
8. информирование;
9. опора на коллектив;
10. расширение самостоятельности и ответственности сотрудников;
11. игра на любопытстве;
12. игра на самолюбии;
13. использование соревновательности;
14. просьба;
15. оказание доверия;
16. использование стремления завершить начатое дело;
17. обогащение труда (сделать работу более интересной);
18. введение новых традиций;
19. улучшение имиджа организации в глазах работников;
20. воодушевление работника на улучшение в работе;
21. использование желания работника иметь хорошую репутацию.

Другая причина, по которой персонал теряет мотивацию – отсутствие у руководства четкой стратегии в отношении той информационной политики, которая реализуется в организации в отношении персонала. Часто информация доводится до работников от случая к случаю. В результате люди не просто плохо информированы по важнейшим вопросам, но и ухудшается их отношение к делу, снижается их приверженность организации и ее целям.

Поэтому востребована работа по формированию имиджа как руководства, так и организации в целом.

Для этого используется внутриорганизационный  PR – информационная политика руководства организации в отношении персонала, призванная сформировать у работников максимально благоприятное отношение к действиям и намерениям руководства. Это направление включает в себя встречи руководства с сотрудниками, выступления на общих собраниях, использование возможностей радиотрансляции, внутренней корпоративной сети (Интернет), сайта, публикация печатных материалов, чествование лучших работников, корпоративные праздники и др. (29)

Проблема состоит в том, что  в социальных службах преобладает  административно-командная система, которая не всегда отвечает тем изменениям, которые происходят в обществе, отрасли, отдельном учреждении.

Именно поэтому многие положительные  методы воздействия на персонал остаются не востребованными, не применяются в отечественных социальных службах, как и в учреждениях государственного сектора в целом.

Изменение этой ситуации является одним  из приоритетных направлений в социальной сфере.

Современные подходы к мотивации  учитывают и еще два важных момента:

1. решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимыми знаниями и свободой выбора;
2. мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости  и сложности среды, в которой  работают организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации и прежде всего его знаний, а также развитие способностей организации к непрерывному обучению персонала.

По моему мнению, для специалиста по социальной работе непрерывность обучения обусловлена изменениями технологий социальной работы, изменениями нормативно-правовой базы, регулирующей его профессиональную деятельность, появлением новых категорий клиентов и др.

Организация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит название обучающейся.

По определению автора этого  понятия П. Сенге, это такая организация, которая постоянно расширяет  свою способность создавать будущее.

Теоретически человек, разделяющий  идеи и ценности организации, привносит  в работу свою энергию, страсть и  взволнованность, которые не связаны  с «игрой по правилам». В обучающихся  организациях работают люди, нацеленные на развитие своего потенциала для достижения общих результатов, формируются новые системы мышления, коллективное стремление выражается свободно, люди непрерывно учатся тому, как обучаться совместно.

Обучение наряду с индивидуальным включает и организационное обучение – передача и интеграция знаний отдельных работников, групп и организации в целом.

Само обучение не ограничивается только информацией, дающей какое-то новое  знание, а включает то, что формирует  человека.

Множество проблем, которые возникают  в общественном и экономическом развитии – это следствие прежде всего плохого управления, невнимания к приоритетам, неумения принимать решения, учитывая всю систему факторов.

Например, только треть выборки  руководителей предприятий признают абсолютно необходимым значительное повышение качества управления и переподготовку всех менеджеров среднего и высшего уровней. 57% руководителей считают уровень квалификации своих менеджеров соответствующим ситуации, а неэффективную работу ставят в полную зависимость от внешних обстоятельств.

Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в  последние годы для повышения  профессиональной подготовки менеджеров, является модульный подход.

Он включает в себя:

1. ориентации на конкретные результаты обучения;
2. гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;
3. оптимального соотношения теоретического знания с практическим освоением и формированием навыков;
4. равных возможностей для обучения с помощью преподавателей и самообучения;
5. оперативности в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей;
6. относительно небольших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки.

В модульном обучении менеджеры  получают то, что необходимо, исходя из их личных интересов или потребностей организации, в которой они работают. Внимание акцентируется на активном участии специалистов по управлению в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем организации. Для этого сам процесс обучения делится на сессии, во время проведения которых менеджеры получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество таких модулей зависит от целей программы обучения, их сложности и содержания.

Такой подход позволяет максимально  соединить теорию с практикой  и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, отправляющим менеджеров на учебу.

Программы обучения для менеджеров должны учитывать особенности знаний и умений менеджеров разного уровня.

Дифференцированный подход к обучению в нашей стране реализуется через систему дополнительного профессионального образования. В ней предусмотрены программы, удовлетворяющие разные потребности в обучении:

1. для повышения квалификации предусматриваются программы продолжительностью от 1-2 дней в месяц;
2. обучение сроком от 4 до 6 месяцев для программ повышения профессиональной квалификации, а также 1,5 – 2 лет для программ профессиональной переподготовки с присвоением новой квалификации;
3. для подготовки специалистов на базе высшего образования – подготовка магистров в течении двух лет и получение второго высшего образования (2,5 – 3 года) (29).

Подобная система, на наш взгляд реализуема и в социальных службах, для специалистов разного уровня.

Так как социальная работа является динамично развивающимся видом профессиональной деятельности, нуждающейся в инновациях, то и повышение уровня профессиональных знаний необходимо для поддержания и повышения профессиональной компетентности специалистов.

Действенный отпечаток на процесс развития молодого специалиста накладывает не только его собственный практический опыт работы с клиентом, но и знания и умения, приобретенные им в результате сотрудничества с более опытным, квалифицированным профессионалом, способным помочь разобраться в затруднительной ситуации, научить использовать новые эффективные методы и технологии работы.

Такое явление называется супервизорством.

В нашей стране супервизорский институт только начинает развиваться, отдается предпочтение групповой супервизии в проекте.

Впервые в октябре 2001 года в Областном  центре психолого-педагогической помощи населению комитета социальной защиты Пермской области состоялся семинар  «Супервизорство в учреждениях  социального обслуживания семьи и детей» на котором были положено начало формирование супервизорства в России.

Были приняты решения – во-первых внести соответствующие коррективы в штатные расписания, во-вторых через систему курсов начать подготовку таких специалистов на начальном этапе.

Супервизорство является одним из атрибутов профессионализма в зарубежной социальной работе.

Основными обязанностями социального  работника – супервизора являются:

1. способствовать повышению квалификации персонала, уровня его знаний, навыков и умений, отслеживать новую информацию и делиться ей с персоналом;
2. улаживание конфликтов в поведении, профилактика стрессов, организация досуга, корпоративных мероприятий;
3. подбор и расстановка кадров, планирование социальной работы, подбор «команд», распределение обязанностей между ее членами, мониторинг, контроль, оценка качества работы и профессиональной компетентности молодого специалиста, защита профессиональных интересов социальных работников(19).

Супервизорство представляет собой  технологию, включающую в себя подготовку социального работника, его последующий профессиональный рост и профилактику профессиональных рисков.

Супервизия дает возможность специалисту  проанализировать вопросы, касающиеся практической работы, с более опытным  специалистом, выступающим в роли супервизора.

В своей работе сотрудник социальной службы сталкивается с профессиональными рисками, «эмоциональным сгоранием». В таких ситуациях важна квалифицированная помощь супервизора.

Супервизор помогает специалисту  совершенствовать свои профессиональные знания и умения.

Супервизия является также инструментом совершенствования профессиональной деятельности и повышение уровня специалиста.

Одновременно обеспечивается повышение  уровня услуг организации социальной службы.

Супервизия основана на взаимодействии и сотрудничестве супервизора и специалиста.

Супервизорство позволяет оглянуться назад и оценить происходящее, дает шанс молодому профессионалу найти  новые возможности, открыть для  себя новые возможности, открыть  для себя новые знания, которые  возникают в наиболее сложных  ситуациях и получать поддержку со стороны(18, 133).

Можно посетовать, что такое хорошее  начинание как супервизорство не имеет широкого применения в российских социальных службах, так как подобная система позволяет повышать свою профессиональную компетентность и молодому специалисту, и его наставнику.

 

2.2. Пути совершенствования профессионализма  специалистов по социальной работе

Развитие социальной работы как профессиональной деятельности обуславливает новую роль социального работника, которая определяет его как главного субъекта профессиональной деятельности в социальной сфере, выдвигает систему требований к квалификации и морально-этическому поведению специалиста. Сегодня для того, чтобы быть социальным работником, недостаточно иметь доброе отношение к людям, нужно обладать профессиональными компетенциями, так как помогать надо уметь, а милосердие должно быть эффективным. Профессиональная подготовка данного специалиста требует выявления специфики его личностных и функциональных характеристик.

В предыдущем параграфе нами был проанализированы направления по повышению профессионализма кадров и на основании данного опыта мы можем сформулировать некоторые предложения  и рекомендации по повышению профессиональной компетентности специалиста по социальной работе для эффективности деятельности социальных служб:

1. Создавать условия для мотивации повышения квалификации через курсовую подготовку;
2. Систематично организовывать практические и теоретические семинары для обучения теории, методики и практики социальной работы;
3. Изучать и внедрять инновационные формы и методы работы с    клиентами;
4. Организовать обобщение опытом. Создать информационный банк данных о новых методах, приемах и технологиях;
5. Создавать условия для своевременного выполнения обязательств перед клиентом, для формирования уважительного отношения к клиентам и принятия их такими, какие они есть;
6. Создавать в Центре условия для включения обслуживающих в различные виды деятельности, помогая им в самосовершенствовании и освоении специальных новых методик в организации досуга.