Поведение людей в конфликтной ситуации

5. Нет  ничего зазорного в том, чтобы  продумать заранее несколько  вариантов ответов. Запиши их, выучи и, как только представится  шанс, блесни!

6. Не  исключено, к моменту, когда конфликт сойдет на нет, ты решишь непосредственную задачу. Но есть риск, что противник затаит злобу, а это, несомненно, чревато еще большими проблемами. Не стоит наслаждаться триумфом. Попробуй нейтрализовать его злобу надолго.

     Столкнуться с мобингом - коллективной травлей (англ. mob — толпа) — может каждый. Это явление отнюдь не редкость в российских офисах. По статистике, каждый пятый коллектив рано или поздно выбирает себе козла отпущения, которого всеми силами стремятся обидеть, унизить, а то и вовсе удалить из штатного расписания.

     Причиной  мобинга может стать что угодно. Банальная зависть - ты получаешь больше, чем коллеги, или выглядишь лучше их. Чьи-то амбиции или планы - ты оказалась помехой на пути к вожделенному креслу. Мимолетная обида - ты оскорбила кого-то неосторожным замечанием. В результате коллеги затаили на тебя обиду. Но даже если обиженный существует в единственном экземпляре, он вполне может оказаться формальным или неформальным лидером с большими возможностями. И понеслось...

     С другой стороны, по мнению психологов, коллектив далеко не всегда намерен избавляться от "девочки для битья". Во-первых, в случае ее ухода оставшимся товарищам придется решать проблемы и проблемки, которые всегда так удобно было сваливать на "эту нерадивую, расфуфыренную, безынициативную лентяйку". Во-вторых, как это ни ужасно звучит, коллективная травля кого-то одного может доставлять всем остальным нечто вроде удовольствия. Вряд ли ты обрадуешься такому раскладу, и, скорее всего, если уж тебя угораздило оказаться жертвой мобинга, надо принимать какие-то контрмеры.

     Вариантов, собственно, два: смириться и уйти или бороться. Если ты не чувствуешь готовности идти против танка и быть награжденной званием героя посмертно, если данное рабочее место вовсе не предел твоих мечтаний, если во всем огромном коллективе у тебя нет ни одного потенциального союзника - уходи. С гордо поднятой головой.

     Но  если цель (остаться в этой компании) оправдывает средства (неизбежные корпоративные побоища, время и нервы, которые на это потребуются) - попробуй бороться. Только помни: пассивно-оборонительная позиция не принесет желаемых плодов. Придется идти в наступление.

     Для начала восстанови "историю болезни", очерти круг подозреваемых (своих недоброжелателей), подумай, что могло вызвать нелюбовь каждого из них, оцени их вес в коллективе. В результате ты сможешь выявить своего главного личного врага или группу врагов.

     Попробуй  выявить причину конфликта. Обрати особое внимание на вопрос, что каждому из твоих коллег даст твое увольнение или дискредитация. Возможно, эта причина не стоит выеденного яйца и все решит откровенный разговор.

     Если  моберы скатились до явного унижения тебя как личности - задумайся. Ведь не с неба же они свалились. Возможно, ты сама когда-то дала повод думать, что проглотишь любое оскорбление. Психологи уверяют: мы сами создаем тех, кто нас унижает, потому что вовремя не осаживаем, не даем понять, что заслуживаем уважения. Срочно займись повышением самооценки!

     Еще один способ борьбы - групповой психологический тренинг. Правда, в этом случае инициатива должна исходить от руководства - только ему под силу собрать всех пауков в одной банке. А значит, прямого разговора с боссом не миновать. Благоприятная атмосфера в коллективе - залог процветания фирмы, так что босс, понимая это, скорее всего, пойдет тебе навстречу.

     Детальный анализ ситуации позволит выявить потенциальную "группу поддержки" - тех сотрудников, кто придерживается нейтралитета и может встать на твою сторону. А заодно сыграть роль "языка", поделившись информацией о том, что происходит в стане врага. И, конечно, бесценной находкой будут те, кто уже оказывался в аналогичной ситуации. В этом случае вы сможете сформировать боеспособный отряд для борьбы с диверсантами.

     Не  стесняйся демонстрировать боссу свои достижения и упоминать о явных провокациях коллег. Но не перестарайся - стукачи не в чести. И не допускай ответных артиллерийских залпов в сторону милых, сердечных людей - твоих коллег. Пусть не самая позитивная репутация зачинщиков революции достанется им.

     Твоя  главная стратегическая цель - не давать поводов для сомнений в твоей профессиональной компетентности. Поэтому работай, работай и еще раз работай! Не допускай промашек, которые могут оказаться дровами в костре корпоративных войн. Создай себе репутацию если и не идеального, то крепкого и ценного сотрудника.

Заключение

     Надо  знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов:

а) возникновение  разногласий;

б) возрастание  напряженности в отношениях;

в) осознание  ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;

г) собственно конфликтное взаимодействие, использование  различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной  напряженности;

д) исход (разрешение) конфликта.

     При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми.

      Выясните  скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

     Определите  проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

     Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция – это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы - это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы - это наши желания и заботы. Именно в них – ключ к решению проблемы.

     Делайте разграничения между участниками  конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). "Ваша проблема - не вина других", - утверждают известные американские специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

     Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

     Придерживайтесь правила "эмоциональной выдержки". Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список

1. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты./ Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Пер П.Е.Патрушева – Москва СТРИНГЕР, 1992.
2. Основы педагогических технологий: Краткий толковый словарь / Отв. ред. А.С.Белкин – Екатеринбург, 1995. – с.12-14
3. Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко и др.; Отв. ред. М.В.Удальцова – Новосибирск,1999. – с. 82-84