Оценка и аттестация персонала

     Можно говорить, что основными задачами руководителя деятельности как субъекта управления являются: устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов; задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда; согласование общих и индивидуальных целей деятельности; обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

     Условия управленческой деятельности, сфера  совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

     Оценка  по результатам деятельности коллектива.

     Широко  распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т.д.(2)

     Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки — признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу — эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда.

     Целевой метод оценки.

     По  содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели — предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

     Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

     Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле.

     Глубинные интервью.

     В ходе данного интервью используются вопросы, ответом на которые предполагается не однозначное «да» или «нет», а развернутый ответ. Глубинное интервью представляет собой неформальную личную беседу, проводимую по заранее намеченному плану и основанную на использовании методик, побуждающих человека к продолжительным и обстоятельным рассуждениям по интересующему исследователя кругу вопросов. Интервью проводится один на один и длится от 30 до 60 минут. В ходе интервью исследуются личное мнение сотрудника, его убеждения и ценности. Глубинные интервью могут занимать большое количество времени, некоторые ответы иногда бывает сложно проинтерпретировать.

     Важно, чтобы интервью проводил опытный  специалист, так как велика вероятность  влияния предвзятого отношения  на конечный результат исследования

     У глубинных интервью нет четкой структуры. Обычно глубинные интервью начинаются с общих вопросов, а затем переходят к более целенаправленным. Часто используется так называемый «многоступенчатый анализ», когда сначала задаются вопросы, связанные с внешними объектами и социальными явлениями и процессами, а затем переходят к вопросам о личном отношении и чувствах человека. Также в ходе глубинного интервью может использоваться метод «выявления скрытых проблем», когда происходит концентрация на личных переживаниях сотрудника, и метод «символического анализа», в ходе которого сотруднику задаются вопросы не о тех предметах и явлениях, которые мы хотим оценить, а о противоположных им.

     Диагностическая система оценки.

     Одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие три группы критериев:

     1) профессиональные качества;

     2) уровень выполнения плановых  заданий по основным показателям  подчиненным ему коллективом;

     3) уровень организации труда, производства  и управления в этих коллективах.

     Предлагается  также такая модель содержания оценки управленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки:

     1) личности работника (знаний, навыков,  умений, черт характера);

     2) труда работника (затрат времени,  сложности труда);

     3) результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

     Достоинством оценки, основанной на комплексном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным основаниям, что не всегда выдерживается.(4)

      1.3 План разработки и реализации  процедуры оценки 

     Исходя  из целей проведения оценки персонала  разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид - это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры – оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

     Незнание  различий между этими процедурами  оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает  одну из распространенных ошибок оценки персонала - смешать их в рамках одной процедуры.

     Ошибки  в оценке персонала приводят к  искажению получаемых результатов  и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать  план разработки и реализации процедуры оценки.

     В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о  проведении процедуры оценки. Для  понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой  целью она будет проводиться  и как отразится на мотивации  сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки, который будет использоваться.

     Затем выносится решение о составе  и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.

     Существует  несколько этапов создания системы  оценки. Во-первых, создается система  компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.

     После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей  группы необходимо подготовить следующие документы:

     положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное  описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые  будут приняты на основании оценки);

     оценочные формы;

     инструкции  для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).

     Желательно  организовать информационную поддержку  процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала. Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.

     После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К ним относятся: - повышение сотрудника в должности; - повышение заработной платы сотрудника; - обеспечение повышения квалификации сотрудника; - внесение новой должности в структуру компании; - изменение системы мотивации и стимулирования персонала; - пересмотр системы обучения; - внесение изменений в организационную структуру.(4)

     Через год необходимо собрать комментарии  сотрудников и руководителей  по поводу эффективности проведенной  оценки персонала и скорректировать  данную систему на основе анализа  полученных данных.

     Следуя  данному плану проведения процедуры  оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их.

      1.4 Типичные ошибки при проведении  оценки персонала 

     Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

     Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.