Оценка и аттестация персонала

     Новые методы аттестации рассматривают рабочую  группу (подразделение, бригаду, временный  коллектив) в качестве основной единицы  организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.(5)

     Оценка  отдельного сотрудника и рабочей  группы производится с учетом результатов  работы всей организации.

     Во  внимание принимается не только (а  во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

     В целевых и плановых оценках, а  также в текущих оценках условно  различают три группы методов.

     Количественные  — это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

     Качественные  — это методы биографического  описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному  набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

     Комбинированные — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. 

     1.2.2 Количественные методы оценки персонала 

     Метод стандартных оценок персонала.

     Руководитель  заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (табл.1).

     Таблица 1: Шкала метода стандартных оценок

 

     Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью.

     Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек —  руководитель, что предполагает высокую  степень субъективности и односторонности оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

     Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами.

     Экспертные  оценки персонала.(4)

     Количественные  оценки, например деловых и организаторских  качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6—7 критериев. Например:

     1) способность организовывать и  планировать труд;

     2) профессиональная компетентность;

     3) сознание ответственности за  выполняемую работу;

     4) контактность и коммуникабельность;

     5) способность к нововведениям;

     6) трудолюбие и работоспособность.

     По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).

     Оценки  по критериям обычно располагают  по нарастающему количественному значению.

     По  своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность  определенные качества всегда имеют  различный удельный вес, что устанавливается  экспертным путем. Для определения  общей оценки деловых и организаторских  качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

     Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин  кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

     Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

     К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где:

     Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

     0,15 - для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

     0,60 - для лиц со средним образованием;

     0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

     1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

     С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

     В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

     На  этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам.

     Сущность  одного из наиболее используемых и  достаточно эффективных методов  заключается в использовании  квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов — экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. 

     1.2.3 Сравнительные методы 

     При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения  с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих  сотрудников в условную цепочку  — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам — например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

     Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять  и понимать. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, недоверие к руководителю.(1) 

     1.2.4 Качественные методы оценки персонала 

     Оценка  по методу черт.

     Широкое распространение получила оценка руководителей  по методу черт. В ее основе — признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

     Различие  методик связано с используемыми  способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями  черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков — качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

     Опыт  применения подобных систем оценки у  нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток — субъективизм получаемого знания.

     Оценка  на основе анализа труда.

     Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.(6)

     В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.

     Результатом оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая  характеристика, только более профессионально  ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких — менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

     Функциональная  оценка.

     Функциональная  оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности.

     В основе такого способа — представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.