4. Предпринимательский  тип культуры. Высокая  степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

    Типология Камерона-Куинна [21]

    Типология Камерона-Куинна (аналог в российской практике - модель, предложенная Т. Базаровым), основанная на модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), за последние десять лет легла в основу исследований организационных культур в тысячах компаний и организаций. Произошло это не в последнюю очередь из-за того, что авторы предложили, кроме собственно очередной типологии, и открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Делу повсеместного распространения OCAI также послужила хорошая идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании.

    Четыре  доминирующих типа корпоративной  культуры вырисовываются на основании "рамочной конструкции конкурирующих ценностей”. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI. Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

    Клановая  культура

    Семейно-клановая культура нацелена на эмоциональную включенность сотрудников в общий результат, коллективизм. Соответственно, все адаптационные мероприятия должны носить характер семейности, передачи традиций, ценностей и норм поведения, знакомства со многими сотрудниками. Преимущественно, в таких компаниях система наставничества на добровольных началах, так как, по сути, принимают нового члена семьи.

    Именно  эта культура славится «изюминками» в процедурах адаптации. Например, поздравление всем коллективом в первый день утром с тортом и шариками, проведение «дней новичка», где есть и официальная часто для тех, кто проходит адаптацию, и развлекательная составляющая.

    Адхократическая культура

    Здесь в процедуре адаптации  будет акцент на обучении, описании возможностей для сотрудника и ресурсов, которыми он может воспользоваться во время своей работы. Так как сотрудники в такой организации чаще всего достаточно самостоятельны, то для них важен, например, максимально полный справочник новичка и лист прохождения адаптации. Однако на этапе включения в коллектив отделы персонала проводят много мероприятий: в одной из компаний составляется план посещений заседаний разных проектов, во время которых новый сотрудник просто сидит и слушает разные точки зрения, о разных продуктах и направлениях деятельности компании. По окончанию совещания он может задать вопросы всем присутствующим и дать какие-либо комментарии. Кандидат не начинает работу в своем подразделении, пока не поймет главных принципов работы коллектива.

    Иерархическая культура

    Иерархическая (ее часто еще называют бюрократическая) организационная  культура - не идеальная, но очень часто  именно она превалирует  в больших компаниях. По сути, это только механизм, в котором люди - винтики с четким функционалом. Высокая ли производительность такого персонала? Все зависит от того, как компания построила систему управления персоналом. Здесь правят бал процедуры, стандарты и инструкции под соусом девизов и миссий. Эти компании - образец для многих менеджеров по персоналу, потому что там даже приготовление кофе для посетителей - стандарт. Преимущественно, основной акцент в процедуре адаптации будет на ознакомлении с компанией (книга новичка или вводный тренинг) и обучении сотрудника работе в рамках стандартов компании. Чтобы винтик работал, нужно понимать, в каком направлении ему крутится и с какой скоростью, чтобы машина работала без сбоя.

    Рыночная  культура

    Адаптация в рыночной культуре - это игра «бросим  в озеро: выплывет или нет». Преимущественно  такие компании вообще не имеют процедуры  адаптации, или же она ограничивается изучением продукта и знакомством  с показателями результативности.

    Тут расход времени на то, чтобы обучить  человека или же глубоко  знакомить с компанией, сотрудниками - считается  как прямой убыток. Часто в таких  компаниях или  же подразделениях процент  текучести высок  до того времени, пока не формируется основной костяк команды. В таком случае, первые недели работы - это продолжение процедуры отбора.

    Знание  этих особенностей поможет  вам создать процедуру  адаптации именно под вашу компанию, без расходов лишних ресурсов и времени. Но она будет вашей  индивидуальностью и, возможно, войдет в мировые примеры в строке «самый лучший работодатель, который еще и лучший в своей сфере бизнеса».

Глава 2. Анализ типа корпоративной культуры на примере ОАО «Вымпелком»

2.1. Характеристика ОАО «Вымпелком»

    Для исследования в данной работе было взято сервисное предприятие, предоставляющее телекоммуникационные услуги населению города Новосибирска.

    «Вымпел-Коммуникации» («ВымпелКом») — ведущий интегрированный телекоммуникационный оператор России, второй крупнейший оператор сотовой связи СНГ (по данным 2006 года), предоставляющий услуги под торговой маркой «Билайн». Стал первой российской компанией, включенной в листинг Нью-йоркской фондовой биржи. Штаб-квартира находится в Москве.

    ОАО «Вымпелком» осуществляет деятельность во всех субъектах России, 6 странах СНГ (Киргизии, Казахстане, Украине, Таджикистане, Узбекистане, Армении), Грузии, Камбодже и во Вьетнаме, предоставляя услуги сотовой (GSM и UMTS) и фиксированной связи, проводного (FTTB) и беспроводного (Wi-Fi) высокоскоростного доступа в Интернет, IP-телевидения, а также корпоративные услуги (Билайн Бизнес).

    Лицензии  группы компаний «ВымпелКом»  охватывают территории с общим населением около 340 млн. человек. По данным J'son & Partners «Вымпелком» является мировым лидером по числу роуминговых партнеров и по числу роуминговых стран.

    Руководство компании:

• Генеральный директор со 2 апреля 2009 года — Александр  Торбахов.
• Главный управляющий директор со 2 апреля 2009 года — Борис Немшич. В 2003—2009 должность главного управляющего занимал Александр Изосимов.
• Президент (до конца 2009 года) — Александр Изосимов.
• Председатель совета директоров компании — Алексей Резникович
• Почётный президент — Дмитрий Зимин
• Региональный директор в Сибирском регионе: Горбунов Константин Николаевич

    2.2. Определение типа корпоративной культуры на ОАО «Вымпелком»

     Было  проведено анонимное анкетирование среди работников предприятия ОАО «Вымпелком» в возрасте от 19 до 29 лет (см. Приложение А).

     Им  было предложено ответить на вопросы  анкеты по методике Камерона-Куинна, направленной на выявление одного из четырех типов корпоративной культуры: клановой, адхократической, иерархической и рыночной. 

     ОБЩИЙ ПРОФИЛЬ

                                                  Таблица 1. Общий профиль 

     На  основе полученных результатов удалось  выяснить, что сотрудники ОАО «Вымпелком» считают, что в компании нет определенной корпоративной культуры, большее влияние на внутреннюю атмосферу оказывают 2 типа - иерархическая и рыночная, а меньшее – клановая и адхократическая.

     Согласно  же второму ряду показателей –  сотрудники желают видеть больший уклон  в сторону адхократической, клановой и рыночной культуры внутри своей организации.

     По  результатам свободного ряда вопросов по данной методике было выявлено следующее:

• По мнению сотрудников в организации присутствует баланс между динамикой и контролем
• Сотрудники компании рассматриваются как люди, объединенные принадлежностью к общему делу
• Сотрудники не чувствуют потребности в информации относительно стратегических решениях компании
• По мнению сотрудников – важная информация внутри компании контролируется, и доступ к ней ограничен
• Сотрудники оценивают результаты работы своей организации в сравнении с другими аналогичными организациями в основном как «удовлетворительно-отлично»
• По мнению сотрудников на предприятии 2 важнейших и самых острых проблемы на сегодняшний день это – сильные конкуренты и нехватка кадров

    2.3. Выявление недостатков на ОАО «Вымпелком»

    Глава 3. Проект по совершенствованию корпоративной культуры на ОАО «Вымпелком»

    Из  вышеприведенных  результатов видно, что на ОАО «Вымпелком»  отсутствует определенная корпоративная культура, а так как это важное условие для формирования конкурентоспособности и успешности компании, то необходима определенная направленность.

    Если  начальство компании хочет сделать  в компании полноценную клановую культуру, то им нужно придерживаться следующего:

• Клановая культура делает ставку на заинтересованное участие в общем деле всех без исключения членов организации с учетом быстроменяющихся условий окружающей среды
• В компаниях с клановой культурой нет дефицита времени, авральных работ, «горения» и, соответственно, профессионального выгорания. Девизом их может служить установка «Главный ресурс организации - люди» или старинное «Кадры решают всё»
• Сотрудники, работающие в организации этого типа, и их труд мыслятся не товаром, а основой успешности предприятия. Консультант, пришедший в такую компанию, никогда не услышит со стороны руководителей: «Как манипулировать подчиненными?» или «Как их заставить?», - здесь интересуются вопросами управления человеческими ресурсами
• Самая важная ценность для этих компаний – внимание к человеку и обеспечение его всем, что нужно для повышения его работоспособности.
• Здесь высоко ценятся творческие способности, большие средства вкладываются в новые разработки и научные исследования, патентуются открытия
• Люди работают и живут спокойно, уверенные в себе, в компании и в завтрашнем дне
• Предприятие твердо стоит на ногах, в коллективе подчеркивается: «Мы – фирма семейная. Мы все как родные. Мы делимся, друг с другом тем, что нас волнует и интересует. И от нас никто никогда не уходит – только на пенсию!»