Конфликты в сфере труда

Рассматривая  основные методы разрешения конфликтных  ситуаций, можно сказать, что они  делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между  субъектами конфликта - разнообразные  виды переговоров и конструктивного  соперничества. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию  поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода  от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия  чужой позиции. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной  ситуации, вовремя вмешаться в  процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную  ситуацию к оптимальному для себя разрешению.

 

 

 

 

 

 

 

3. Практическая часть

Ситуация

Руководитель  фирмы отдает приказ своему подчиненному разработать новый метод производства товара. Подчиненный крайне не согласен с внедрением данной новой технологии и старается доказать свою точку  зрения. Возникает конфликт между  руководителем и подчиненным.

Решение

Для разрешения конфликта можно посоветовать следующее:

Руководителю  необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое  он предполагает. Изменить мотивацию  поведения подчиненного можно различными способами -- от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

Аргументируйте  свои требования в конфликте. Настойчивость  в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью  доводов и правовыми нормами.

Умейте  слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой  информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается  выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

Вникайте  в заботы подчиненного. Многие конфликты  «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности  деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более  разумное отношение начальника к  интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.

Без особой нужды не идите на эскалацию  конфликта с подчиненным. После  обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные  отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты  оппонентов в результате взаимной грубости.

Повышение голоса в конфликтном диалоге  с подчиненным -- не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают  грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово - вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

Переход с «Вы» на «ты» является фактическим  унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта  важно соблюдать служебную дистанцию  по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

Если  руководитель прав, то ему целесообразно  действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие  руководителя, его уверенность в  себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

Используйте поддержку вышестоящего руководства  и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы  поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.

Не  злоупотребляйте возможностями  должностного положения. Должностное положение - солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

Не  затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными  обидами и, как следствие, потерей  преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта  возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность  для руководителя.

Не  бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.

Если  вы неправы в конфликте, то лучше  не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости - извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

Помните, что конфликтный руководитель - это  не всегда плохой руководитель. Главное - быть справедливым, требовательным к  себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

Конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель. Упрочению вашего авторитета будет  способствовать умение разрешать предконфликтные  и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Результаты:

* конфликт не привел к серьезному  ухудшению внутреннего климата  в фирме;

* руководство фирмы осознало необходимость  поддержания внутрифирменных коммуникаций  на уровне, соответствующем его  положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения  в конфликтных ситуациях;

* фирма продолжает нормально развиваться  в новых условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Из  проделанной работы можно сделать  следующие выводы и заключения:

Конфликт  должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей.

Конфликт  предстает как осознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости  интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние.

Рассматривая  причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях  источником возникновения конфликта  является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются  личностью и действиями самого руководителя, особенно если он склонен вносить  в принципиальную борьбу мнений много  мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и  антипатии. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить  ситуацию и найти верный выход  из нее, неумение понимать и учитывать  образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

Хотелось  бы отметить, что последствия конфликтных ситуаций в сфере труда тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации труда в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Так более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем. Наиболее рациональной и оптимальной по результатам является линия на сотрудничество.

Рассматривая  основные формы  разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций.

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Андреев В.И. Конфликтология. - М., 1995.

2. Бородкин Ф.М., Корняк Н.М. Внимание: конфликт. - Н-к.: 1989.

3. Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе, Л., Лениздат, 1990.

4. Лисепкий К.С. Конфликт и пути его разрешения. - М., 2001.

5. Каверин С.Б. Мотивация труда. М., 1998.

6. Козырев Г.И. Конфликтология. Социальные конфликты в общественной жизни.// Социально-гуманитарные знания, 1999, №1

7. Кондратьев К.В. Конфликты и пути их разрешения. М.: Юрист. 2007.

8. Конфликты в современной России./ Под ред. Е.И. Степанова. -М., 2000.

9. Теория конфликтов. Учебник /отв. ред. Е.А. Сухин. 2-е изд. М.: Изд. БЕК. 2005.

10. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. - М., 2002.