Устойчивость развития сельскохозяйственного предприятия

Проблемы развития АПК  следует ранжировать с позиций  глобального, общероссийского, регионального  и местного (локального) масштаба. Итогом работы по данному разделу являются таблицы анализа положительных  и отрицательных тенденций и  черт в развитии агропромышленного  комплекса (STEP-анализ и SWOT-анализ), интегрирующие  результаты всей проделанной работы по данному разделу. Результаты STEP- и SWOT-анализа призваны стать отправной  точкой для составления базовой  стратегии развития АПК региона, прояснить выбор необходимых стратегических направлений его развития и новых секторов роста его основных сфер.

Во втором разделе устойчивого плана развития АПК формулируется его главный целевой вектор. Дается определение целевой направленности стратегического плана, фиксируются главная цель и подцели развития агропромышленного комплекса с учетом местной специфики, достижение которых должно усилить конкурентные преимущества АПК, уменьшить (сгладить) негативные последствия отрицательных факторов развития и улучшить качество жизни сельского населения.

В данном разделе дается экспертная оценка возможных ресурсов, необходимых для реализации мероприятий  стратегического плана, а также  предлагаются меры по привлечению дополнительных источников извне.

В этом же разделе определяются условия и механизмы реализации стратегического плана, обосновывается методика проведения мониторинга за состоянием внедрения намеченных мероприятий.

Третий раздел - это основной раздел, представляющий собой аргументированную характеристику совокупности стратегических направлений и программ развития, которые разрабатываются по одной методике, имеют четко очерченную структуру и единую логику изложения.

Обоснования перспективных направлений развития АПК предполагает проведение следующих обязательных аналитических процедур:

1. Сопряжение данного направления со стратегическими целями и задачами развития реального сектора экономики региона, а также другими направлениями;
2. Выявление и оценка позитивных и негативных тенденций развития, определение потенциала и преимуществ, сильных сторон, а также нерешенных проблем;
3. Формулировка конкретных целей и задач в рамках стратегического направления;
4. Реальность и ресурсная обеспеченность целей, планируемых по основным стратегическим направлениям, предложение методов и разработка рекомендаций, действий по мобилизации людских, финансовых, технологических, предпринимательских, организационно-управленческих и иных ресурсов для решения проблем;
5. Долгосрочные последствия предлагаемых мероприятий;
6. Определение приоритетов и структурирование направления по отдельным стратегическим программам.

В рамках важнейших направлений  стратегического плана разрабатывается  совокупность конкретных и взаимосвязанных  целевых программ, которые наполняют  конкретным содержанием главную  цель и подцели развития агропромышленного  комплекса региона, оказывают продолжительное  и сильное положительное воздействие  на все стороны функционирования АПК и обеспечивают достижение главной цели. То есть, отбор программ исходит из особой их значимости для будущего развития агропромышленного комплекса региона.

1.3 Процедуры разработки стратегического плана аграрной организации

Алгоритм разработки устойчивой системы вбирает в себя четыре основных шага:

• концепцию развития агропроизводства хозяйствующего субъекта, которая содержит миссию и генеральную, глобальную цель, основные принципы развития агропроизводства, основные задачи развития, а также методику анализа производственно-экономического и финансового состояния хозяйствующего субъекта;
• реализуя второй шаг алгоритма, осуществляется анализ сложившейся ситуации и отраслевой специфики (определяются долговременные тенденции развития хозяйствующего субъекта, выявляются сильные и слабые его стороны, дается оценка внешних и внутренних ресурсов и резервов);
• третий шаг алгоритма - это основные составляющие плана, которые представлены, во-первых, приоритетными стратегическими направлениями развития хозяйствующего субъекта, во-вторых, конкретными стратегическими программами, в-третьих, конкретными проектами и бизнес-планами.

Неотъемлемой частью стратегического  плана является механизм его реализации, в котором функционирует нормативно-правовой, финансово-экономический, маркетинговый блоки, а также блок мониторинга

Рис. 4 Алгоритм разработки стратегического плана

Завершающим разделом является организационно-экономический механизм реализации стратегического плана. Механизм реализации стратегического плана - важнейший элемент стратегического управления, т.к. без него цели, задачи и направления деятельности, как бы хорошо и правильно они не были поставлены в стратегическом плане, так и останутся бумагой, «мёртвым» капиталом. Проведенные исследования показывают, что трудность реализации стратегического плана связана с его многокомпонентностью, сложностью и рекомендательным характером этого документа, что кардинальным образом отличает его от директивных планов советского периода. Учитывая методологическую посылку о том, что механизм стратегического управления условно делится на четыре составные части: аналитическую, плановую, реализационную и контрольную, а также, используя метод аналогий, мы разработали четырехэлементный многокомпонентный механизм реализации стратегического плана.

Первый элемент - аналитический, т.к. без оценки угроз внешней среды, внутренних возможностей, установления контрольных индикаторов, изучения общественного мнения и других факторов невозможно приступить к формированию генеральной цели и основных стратегических направлений, которые в дальнейшем будут реализованы в программах и конкретных бизнес-планах, рис. 5.

Второй элемент механизма  - непосредственно организация стратегического планирования, о котором мы говорили ранее. Особенностью данного элемента является еще и то, что стратегическое планирование выступает как механизм согласования общественных и частных интересов.

Третий элемент механизма  реализации стратегического плана  является непосредственно реализационным. Он отвечает за адекватное принятие управленческих, коммерческих и поведенческих решений  по выполнению стратегического плана. Вместе с тем данный элемент представляет собой определенную систему, которая, в свою очередь, состоит из организационных, финансово-экономических, технико-технологических, экологических, социальных и правовых механизмов. По отношению к ним, механизм реализации стратегического плана  выступает в качестве системы  более высокого порядка.

Рис. 5 Модель четырехэлементного механизма реализации стратегического плана

Органично вписывается в  четырехэлементный механизм реализации стратегического плана элемент  мониторинга и контроля. При этом элемент контроля, наряду со стратегическим, вбирает в себя тактический и  оперативный контроль. Это связано  с тем, что привязка стратегии  к текущей деятельности осуществляется посредством промежуточных адаптационных  планов на средне - и краткосрочную перспективу, которые призваны основные стратегические цели перевести на «язык» рабочих планов отдельных подразделений сельскохозяйственных организаций.

Важным компонентом в  единой системе реализации стратегического  плана является мониторинг реализации стратегических мероприятий. Мониторинг позволяет проводить необходимые  анализы и вносить дополнительные коррективы в реализуемый стратегический план.

Методика разработки стратегического  плана аграрной организации в  современных условиях предполагает использование компьютерного моделирования. Речь идет об имитационном моделировании. Об исследовании модели сложной системы, направленном на получение информации о самой системе. Фактически имитационные модели представляют собой расчетные  комплексы, которые позволяют выяснить, какие возможны результаты при различных  сочетаниях переменных. Тем самым  эти модели дают руководителю сельскохозяйственной организации информацию, необходимую  для принятия оптимального решения  в конкретной ситуации.

В агросфере при реализации этих направлений важно учитывать ряд особенностей, связанных с существенным влиянием на процесс воспроизводства природных факторов. Особую значимость приобретают проблемы всесторонней экономической оценки сравнительной, перспективной эффективности структуры и размещения производства на уровне регионов и хозяйств; размаха и асинхронности межгодовых и более долговременных колебаний урожаев сельскохозяйственных культур на различных территориях; сельского расселения и динамики половозрастной структуры населения [15].

При этом необходимо считаться  и с тем, как различия в природных  особенностях отдельных регионов могут  трансформироваться под влиянием технико-технологических  и социально-экономических подвижек.

Определяя приоритеты экономического роста в АПК, важно не забывать их изменчивость в зависимости от глубины циклических колебаний  экономики. Так, в современных условиях следует признать в качестве главного всемерный рост производства продовольствия, прежде всего в ассортименте, позволяющем  в кратчайший срок и с минимальными инвестиционными издержками сначала  решить проблему обеспечения продовольственной  безопасности страны, а в дальнейшем - обилия продовольствия.

Решение продовольственной  проблемы при помощи государственного регулирования включает шесть этапов:

Первый этап - преодоление  хронического недоедания значительной части населения, что предполагает наличие продовольствия для потребления  не ниже физиологического минимума.

Второй этап - преодоление  эпизодического недоедания. Для этого  необходимо располагать ресурсами  продовольствия в объемах, достаточных  не только для физиологически минимального потребления, но и для создания резервов на случай экстремально неблагоприятных  погодных и социальных условий.

Третий этап - наличие  продовольствия в объемах, позволяющих  обеспечить обильное питание, а потому физиологически расширенное воспроизводство  рабочей силы.

Четвертый этап - устойчивое формирование продовольственного фонда, достаточного не только для обильного, но и сбалансированного по белку, витаминам и микроэлементам питания, независимо от сезонных колебаний условий  производства продовольствия.

Пятый этап - устойчиво обильное, сбалансированное, экологически чистое питание.

Шестой этап - устойчиво  обильное, сбалансированное, экологически безупречное питание для всех социальных групп.

Стратегия экономического роста  сельскохозяйственных предприятий в России должна быть ориентирована на указанную последовательность решения продовольственной проблемы.

Необходимо отметить, что  «стратегические» последствия могут  иметь весьма различные решения, касающиеся номенклатуры и объемов  производства, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда и других сфер деятельности предприятия. Принятие нестратегических, оперативных решений без опоры  на стратегические установки лишает оперативные решения обоснованности и последовательности. Это и привело  многих руководителей предприятий (прежде всего в США в начале 70-х годов) к необходимости вычленения стратегического планирования как  отдельной сферы управленческой деятельности (Ансофф, 1989). Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

Потенциал предприятия не является постоянной величиной. Так  же, как и другие элементы производства, он подвержен изменениям. Однако по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень  устойчивости, демонстрирует замедленную  и ослабленную реакцию на положительные  воздействия. При этом разрушительные воздействия могут тем не менее  иметь достаточно быстрый эффект. К примеру, стоит лишь на металлургическом предприятии остановить доменную печь, как его потенциал может резко  упасть едва ли не до нуля. Так же замедленно действует наращивание потенциала и на текущие результаты деятельности предприятия; влияние потенциала как  бы распределяется на протяжении длительного  временного промежутка.

Конечно, потенциал предприятия (как, впрочем, и любой другой сложной  системы, например реального человека) представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредовано. Но вместе с тем эта категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) либо некоторое положительное, либо серьезное отрицательное влияние.

Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений – тактических  и оперативных – со стратегическими, а также механизмом корректировки  и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического  управления.

По содержанию (предмету) стратегическое планирование обращается лишь к базисным процессам на предприятии  и за его пределами, уделяя внимание не только и не столько внешним  результатам деятельности предприятия, сколько наращиванию его социально-экономического потенциала.