Управление в АПК (на примере ООО ПСК «Красная Звезда»)

     В-третьих, разнообразие природно - экономических условий, сезонный характер производства и необходимость работать с живыми организмами (растениями, животными) требует четкой согласованности между подотраслями и службами АПК.

     В-четвертых, на построение органов управления большое влияние оказывает многообразие форм собственности.

     В-пятых, объективные различия в образе жизни  в городе и деревне требуют  своеобразного решения многих вопросов управления, в том числе связанных  с социальной сферой.

     2.2. (24) Что такое дерево целей.

     Организация управления в условиях рынка и конкурентной борьбы требует от руководителей и специалистов предприятий (организаций) стратегического мышления и практического претворения намеченных замыслов.

     Цели  предприятия должны быть сконцентрированы на самом важном, в первую очередь на удовлетворении потребностей рынка. Без целей нет контроля за ходом и результатом текущих процессов, а оценка трудовой деятельности сотрудников имеет зыбкую основу. Без целей затухает творчество и правит бюрократия. Другими словами, первейшая цель - это определение целей.

     Цели должны быть ясными в соподчиненности (иерархии) целей, они должны быть тщательно сформулированы. Чем больше сотрудников имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше потребуется усилий для их убеждения в дальнейшем. Спущенные «сверху» цели - это плохие цели, потому что это «чьи-то цели», они никому не интересны, поскольку каждый имеет свои собственные. Хороший управляющий должен добиваться того, чтобы его сотрудники считали поставленные им цели своими. Тогда они смогут помочь в их осуществлении. Любая цель предприятия достижима только тогда, когда она достигается многими (каждым на своем участке).

     Для подготовки стратегии воспроизводственного процесса недостаточно простого перечисления целей. Необходимы классификация и соответствующее расположение целей по их значимости, то есть умение выстроить «дерево целей», в котором каждая последующая цель должна дополнять цель более высокого уровня, не повторять ее, но и не противоречить ей. На вершине «дерева целей» находится общая цель, определяющая стратегию предприятия (организации). Цели предприятия можно разделить на две группы: цели предприятия как целого и цели отдельных работников.

     Цели  предприятия (организации) формулируются  и устанавливаются на основе общей миссии. Постановка целей - непростая задача; они должны отвечать ряду требований. Прежде всего, цели должны быть конкретными и измеримыми, что дает в последующем возможность лучше принимать решения и осуществлять контроль за их выполнением. Далее цели должны быть дифференцированы во времени и иметь достаточно четкие рамки. Цели обычно подразделяют на долгосрочные (ориентированные на пять лет и более), среднесрочные - от года до пяти лет и краткосрочные - до года. Далее цель должна быть достижимой. И наконец, множественные цели предприятия должны быть взаимно поддерживающими. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими обычно приводит к возникновению конфликтов между коллективами подразделений.

     В принципе цели могут быть самыми разнообразными. Это высокая прибыльность, выпуск новой продукции, привлечение финансовых ресурсов и их использование, наращивание и совершенствование производственных мощностей, оптимизация человеческих ресурсов (найм, использование и повышение квалификации работников), внедрение тех или иных новшеств, решение социальных проблем (трудоустройство высвобождаемых работников и т. п.). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. (59) Какова роль служебной этики в управлении.

     Перечислить основные правила управленческого  поведения.

     В системе средств социально-психологического воздействия на ситуацию в коллективе особая роль отводится нормам поведения и культуре взаимоотношений между людьми. Важным их элементом является служебная этика, предписания которой равно обязательны как для руководителей, так и для подчиненных.

     Служебная этика - один из прикладных разделов этической науки, то есть науки о нормах и правилах поведения, сила которых основывается не на законе, а на общественном мнении и традициях. Разумеется, служебная этика не является какой-то особой этикой, она базируется на общепринятых моральных нормах и представляет собой их детализацию к конкретным задачам управления коллективом. Так, служебная этика предписывает руководителю быть справедливым по отношению ко всем работникам, ровным в обращении с ними, принципиальным в деловых вопросах и терпимым к людям. Современного руководителя характеризует понимание того, что нет двух служебных дисциплин - одной для начальников, другой для подчиненных. Дисциплина одна для всех. Правдивость в отношении подчиненных и руководителей - другое важное достоинство управляющего. Хорошему руководителю нечего скрывать от сотрудников. Гласность в решении любых вопросов, затрагивающих коллектив в целом - неотъемлемое условие нормальных отношений между людьми.

     Служебная этика выполняет в управлении много различных функций. Она «работает» и на сплочение людей, и на организацию здорового психологического климата, и на обеспечение высокого качества работы, и на решение социальных проблем коллективов.

     Знание  этических принципов и норм поведения - необходимое, но не достаточное условие их действенности, руководителю и специалисту нужно постоянно использовать их в своей практической деятельности. Претворение в жизнь этических норм предполагает их активную пропаганду, прежде всего на собственном примере. Особенно важно это при оценке деятельности работников, их материальном и моральном поощрении, проведении аттестации, подготовке и переподготовке кадров управления.

     Интегральной  этической характеристикой руководителя можно считать понятие деловой  репутации, или, как иногда говорят, «сохранения лица». Так, при нарушении руководителем публично принятых обязательств говорят о том, что он «потерял лицо». Достаточно пренебречь соблюдением хотя бы одного такого правила, как «дал слово - держи его», и деловая репутация человека теряется безвозвратно.

     В области служебной этики сейчас проводится очень много исследований. Они нацелены на поиск правил управленческого поведения, которые стали бы базой продуктивных отношений в коллективе. На ряде предприятий у нас в стране и за рубежом был разработан свод правил управленческого поведения, которые предлагаются руководителям и специалистам в качестве руководства к действию. Они могут оказать существенную помощь в работе многим менеджерам, особенно молодым. Шесть основных правил управленческого поведения.

1. Искренне  интересуйтесь другими людьми.

2. Улыбайтесь, ибо улыбка ничего не стоит,  но делает много. Она обогащает  тех, кто ее получает, и в  то же время те, кто ее отдают, не беднеют. Она приносит счастье  в дом, оказывает хорошее влияние на дела и скрепляет дружбу. Она является отдыхом при усталости, солнечным светом при тоске и лучшим противоядием при несчастье.

3. Помните,  что имя человека - это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке.

4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о самих себе.

5. Говорите  о том, что интересует вашего  собеседника.

6. Внушайте  вашему собеседнику сознание  его значительности и делайте  это искренне. 

2.4. (94) Дать  характеристику этапов разработки  и принятия решений.

     Руководители  и специалисты предприятий в  своей практической деятельности постоянно  сталкиваются с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. От их качества во многом зависят уровень  руководства и результаты производственно-финансовой деятельности. Под управленческим решением понимают выбор способа действий, гарантирующего достижение поставленной цели. Это - обдуманный выбор одного из возможных вариантов поведения, то есть действие в условиях наличия нескольких альтернатив.

     Управленческие решения на производстве всегда связаны с факторами времени и риска, действующими в противоположных направлениях. Принятие решения с меньшей степенью риска приводит к увеличению затрат времени на его подготовку. Возникает, таким образом, опасность несвоевременных действий, что может нанести большой ущерб. Действовать быстро и решительно - не только право, но и обязанность руководителя, облеченного бременем ответственности.

     Принятие  решения - волевой акт, требующий от руководителя или специалиста решительности, умения преодолеть собственные колебания, правильно оценить ситуацию и сделать выбор. Тем не менее, процесс выработки, принятия и реализации решения имеет объективную организационную основу. Знание и строгое соблюдение принятых процедур принятия решений существенно повышают их качество.

     Процесс подготовки и принятия решения состоит  из нескольких этапов:

1) определения цели (решаемой проблемы) с учетом конкретной ситуации;

2) сбора и изучения необходимой информации;

3) разработки возможных вариантов действия;

4) обоснования и формулировки оптимального решения.

     Определение цели - первый и важнейший этап данного процесса. В сельскохозяйственном производстве, отличающемся большой динамичностью, всегда возникают новые проблемы, хотя степень их важности различна. Следует иметь в виду, что многие из них не видны с первого взгляда. Искусство руководителя проявляется в том, чтобы «почувствовать» еще только возникающие проблемы и их возможные последствия, своевременно организовать их изучение.

     Цели  должны быть сконцентрированы на самом важном. Первая и высшая цель любого предприятия - удовлетворение потребностей рынка. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует; поэтому краткосрочные цели больше способствуют внутренней мобилизации коллектива. После определения целей необходимы их обсуждение и конкретизация в мероприятиях, направленных на улучшение дел.

     Руководителям и специалистам важно не смешивать  главные, неотложные (срочные) и второстепенные проблемы, иначе трудно рассчитывать на успешное достижение конечной цели.

     На  этапе сбора и изучения информации, прежде всего, выявляют наличие нормативной документации и ее содержание, изучают материалы научных исследований и передового опыта, внутрихозяйственную информацию о производственных ресурсах и т.д. Весьма полезно выявить мнение по решаемой проблеме компетентных специалистов хозяйства.

     Информацию  можно собирать самыми различными методами, но следует иметь в виду, что  увеличение используемых сведений не обязательно повышает качество решения. Многие руководители, как показывает опыт, страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому так важно видеть различия между релевантной и нерелевантной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (от франц. relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку именно такая информация нужна для выработки решения, необходимо добиваться по возможности ее максимальной точности и соответствия проблеме.

     Третий  этап - это разработка возможных вариантов решения. Они могут различаться применяемой технологией, методами организации труда и т.п.

     В поиске вариантов решений может  быть использован так называемый метод «мозговой атаки» (его называют также методом коллективной генерации идей); при этом не допускается критика выдвигаемых предложений. Все они затем анализируются руководителем, который выбирает наилучший вариант.

     Для углубленного анализа проблемы бывает целесообразно привлечь экспертов  или созвать совещание, используя  различные формы коллегиальной работы. В рутинных вопросах, наоборот, руководитель должен сам знать, «куда идти», и без лишней суеты отдавать четкие указания.

     Изучение  опыта руководителей и специалистов по принятию решений показывает, что  наиболее опытные из них чаще обращаются к консультациям квалифицированных специалистов в той или иной области знаний. Они, как правило, более основательно используют данные анализа документированной информации, материалы передовых предприятий и научных учреждений. Использование консультантов имеет как преимущества, так и недостатки.

     При анализе многовариантных задач  применимы методы исследования операций. Это один из способов математического моделирования, широко используемый в крупном бизнесе. Работа проводится группой специалистов, которые используют научную логику для решения проблем. Обычно они предлагают руководителям конкретные альтернативы для принятия решения с их точной количественной характеристикой.

     Четвертый этап - выбор, обоснование и формулировка принимаемого решения - является наиболее ответственным моментом в работе руководителей и специалистов. Лучше всего делать это путем последовательной оценки каждого из предлагаемых вариантов. Решение можно считать обоснованным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из рассматриваемой ситуации; они должны быть четко сформулированы для каждого решения. Главные из них - эффективность, экономичность, своевременность, надежность, реальная осуществимость. При этом эффективность означает степень достижения поставленной цели, а экономичность - достижение цели с наименьшими затратами.

     Важным  требованием при выборе решения  является оценка вариантов с помощью  одинаковых критериев (показателей, с  помощью которых их сравнивают). В практике управления используют самые  разнообразные критерии - натуральные и стоимостные, количественные и качественные.