Базовые принципы реинжиниринга

2)Понятие  "реинжиниринг бизнес-процессов" (BPR - Business process reengineering) возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий [21]. К настоящему времени по данной проблеме написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе", изданная в 1993 г. В настоящее время BPR взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература. Во многих публикациях BPR Хаммера-Чампи рассматривается только как базовая идея, предлагаются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов.

Хаммер предложил следующее определение понятия реинжиниринга [21]: "Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы".

3) М. Хаммер и Дж. Чампи в своей работе определяют реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". Речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100%- а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. BPR, переосмыслив принципы Организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные А.Смитом в "Богатстве наций", показал, что они неадекватны современным условиям. Дело в том, что принцип разделения труда, послуживший основой успешному развитию бизнеса в течение последних двухсот лет, исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции. Поэтому наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура компаний, организованных по функциональному признаку. Управление построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим "массовым потребителем". Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции - изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот.

4) Что не является реинжинирингом?

Теперь  укажем, что не относится к новому подходу, называемому реинжинирингом бизнес-процессов. К сожалению, из-за большой популярности BPR часто происходит путаница реинжиниринга с другими известными подходами. Итак, что не является реинжинирингом?

1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в BPR, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. БПА, используя информационные технологии, Автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.
2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий - устаревших ИС без изменения самих автоматизируемых процессов.
3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием (restructuring),ни уменьшением размерности (downsizing). Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство- с минимальными затратами - в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.
4. Реинжиниринг - это не реорганизация (reorganizing) не "выравнивание организации" (flattening), хотя "выравнивание" вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, Имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.
5. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества (quality improvement - QI) и не глобальное управление качеством (total quality management- TQM). Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Цикл  современной компании начинается с  реинжиниринга - кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются и компания переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности эволюционного развития исчерпываются, компания вновь проводит реинжиниринг - как правило, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а несколько функциональных подразделений. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью

5) Виды реинжиниринга. 

    В реинжиниринге  обычно  выделяют  два существенно отличающихся  вида

деятельности:

     . Кризисный реинжиниринг (перепроектирование  и реинжиниринг  бизнес-

       процессов),  где  речь  идет  о  решении  крайне   сложных   проблем

       организации, когда дела пошли  совсем плохо  и  нужен   комплекс  мер,

       который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

     . Реинжиниринг развития (совершенствование  бизнес-процессов),  который

       применим тогда, когда дела  у организации идут в  целом   неплохо,  но

       ухудшилась динамика развития, стали  опережать конкуренты.

    По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг  развития  может привести  к

заметному  улучшению,  однако  всего лишь  «приростному» по  отношению   к

существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование  происходит  за

счет  отказа от малоценных дополнительных  видов  деятельности,  передвижения

границ  между подразделениями и делегирования  полномочий  с  целью  повышения

производительности  и  экономии  требуемых  ресурсов.  В   противоположность

просто   совершенствованию,    реинжиниринг    предполагает    осуществление

радикальных, коренных изменений. Это может означать  кризисный  реинжиниринг

как  бизнес-процессов,  так  и   всей   организации   в   целом,   а   также

взаимоотношений с поставщиками и  потребителями.  Подобная  реструктуризация

осуществляется  после глубокого и тщательного  обследования, вскрывающего  как

недостатки,  так   и   скрытые   неиспользованные   возможности   персонала,

процессов, информации и технологии, а также  после осмысления новых  способов

их  эффективного взаимодействия.

    В результате тщательного и  всестороннего анализа часто  можно обнаружить

обширные   области   совершенствования   бизнес-процессов   посредством   их

упрощения.  Так,  скорость  и  качество  протекания  определенного   бизнес-

процесса  можно увеличить, если параллельно  выполнять те  виды  деятельности,

которые    ранее    выполнялись    последовательно,    либо    обобщить    и

систематизировать  наиболее  важную  информацию  (собираемую  в  критических

точках протекания бизнес-процесса).

    Усилия по проведению улучшений  в жизнь должны быть достаточно  мощными и

сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение  может  касаться  всего

бизнес-процесса   или   его   отдельных   фрагментов.   Другие   подходы   к

совершенствованию  бизнес-процесса,   выходящие   за   рамки   только   лишь

упрощений, требуют более глубокого и  радикального вмешательства в  структуру

выполнения  всех работ и организации бизнес-процесса.

    Чтобы   обеспечить   деятельность   большинства   организаций,   обычно

достаточно  всего от 3 до 10  основных  бизнес-процессов.  Но  определить  их

невозможно  без  соответствующего  анализа   и   так   называемого   инсайта

(интуиции). Бизнес-процессы редко  можно   описать  в  терминах  традиционных

управленческих  структур, а  тем  более  отыскать  среди  традиционных  видов

деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов:  выработка

стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов.  Масштаб  программы

реинжиниринга зависит от того, сколько основных  бизнес-процессов будет ею

охвачено.  Результаты  исследования   конкретных   хозяйственных   ситуаций,

возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования  и реинжиниринга

бизнес-процессов,  свидетельствуют  как  о  достигнутых   в   ряде   случаев

существенных  успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

    Перепректирование  и реинжиниринг  бизнес-процессов может   позволить

организации создать  возможности  для  более  тесного  взаимодействия  между

поставщиками  и заказчиками.

    Так, например, в результате успешно   проведенного  в течение немногим

более одного года  реинжиниринга  своего  бизнес-процесса  типа  «выполнение

заказов»  компания Bell  Atlantic  Corporation  достигла  сокращения  времени

реализации  этого  бизнес-процесса  (выполнение   заказов   на   подключение

корпоративных клиентов  к  каналам  связи,  обеспечивающим  высокоскоростную

передачу  данных и  видеокоммуникации)  с 30  дней  до  3  и смогла,  таким

образом, не только сохранить существующую клиентуру, но  и  привлечь  многих

новых заказчиков, то есть значительно расширить  масштабы своего бизнеса.