Трансформация компании предполагает  решительный  отказ  от  традиционно

сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку  и  проведение

изменений ключевых бизнес-процессов и структуры  организации.  Трансформация

предполагает  фундаментальное  изменение  сущности  и  характера  выполняемых

работ. Поддержка такого фундаментального изменения  требует,  по  мнению  П.

МакХью,  Дж.  Мерли  и У.  Уиллера,  применения  комплексного  (системного)

подхода к человеческим ресурсам, обучению и  развитию  персонала,  изменению

структуры управления и  ключевых  бизнес-процессов,  что  в  случае  удачной

реализации  может  привести   к   возникновению   синергетического   эффекта

(превышение  положительного  результата  совместного   действия  составляющих

некоторого  процесса  или  явления  над  суммой  результатов  изолированного

действия  каждой из них).

    Для большинства российских компаний  наиболее актуален сегодня кризисный

реинжиниринг, поскольку перед ними стоит  проблема жизни или смерти.

    Задачи  реинжиниринга  включают  объединение информационных   ресурсов

структурных подразделений компании и создание интегрированной  корпоративной

информационной  системы  управления,  функционирующей  в  реальном  масштабе

времени, базирующейся на объективных данных  о финансовых  и материальных

потоках по всем  сферам  хозяйственной деятельности  фирмы,  обеспечивающей

общее  снижение  затрат  и  имеющей  возможность гибкого реагирования   на

изменения рыночной ситуации.

6)  Определение     ключевых     факторов     успеха     (7-8     факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.

7) Методы моделирования

Моделирование бизнеса  не представляет особых трудностей. Здесь  важен методический подход, последовательность и понимание некоторых базовых аналитических методов. Что действительно трудно, так это найти эффективные способы представления на бумаге абстрактных концепций, таких как потоки данных, метрики, последовательность операций в процессах и прочее и, что наиболее важно, взаимоотношения между ними.

Основной задачей  в моделировании бизнеса является наличие целостного подхода к  документированию и анализу бизнеса  как единого целого. Очень важно  то, чтобы каждый, кто занимается моделированием конкретных направлений  бизнеса, использовал бы один и тот  же подход. Далее модели могут быть соединены друг с другом или хотя бы согласованы между собой, и  они должны быть понятны (при недолгом обучении) каждому, кому это необходимо.

Существуют хорошо известные методы моделирования (ARIS, Catalyst, IDEF и др.). Все они основаны на нескольких различных подходах и имеют разные акценты; многие из них реализованы в программных продуктах. Использование любого из этих методов гарантирует стандартизированный подход к описанию бизнеса, позволяет накапливать опыт и практические навыки и на протяжении длительного времени обеспечивать понимание созданных моделей другими сотрудниками.

Для чего нужен специальный  инструментарий при моделировании  бизнеса?

Использование специализированного  инструмента для моделирования  бизнеса не столь необходимо, но дает определенные преимущества:

• поддерживается стандартный подход;
• повышается качество и точность при проектировании процесса;
• создается единая целостная система записей и документов, которая хранится в одном месте;
• поддерживается использование общепринятой терминологии процессов;
• используются различные инструменты анализа;
• поддерживается многократное использование моделей;
• есть возможности проводить проверку адекватности, <прогон>, тестирование процессов;
• является стартовой точкой для разработки программных систем или систем класса Workflow;
• позволяет публиковать модели в Интернете;
• поддерживается работа виртуальных рабочих групп;
• упрощается обратная связь с конечными пользователями.

Одним из самых сложных  этапов создания общего подхода к  моделированию бизнеса является обеспечение определенного уровня стандартизации. Использование методов  моделирования создает основу для  стандартизации, а использование  инструмента дает возможность реально  следовать стандарту.

Моделировать можно  и без использования инструмента, но инструмент сильно упрощает этот процесс. Инструменты моделирования, как  правило, работают с заранее определенными  графическими символами, диаграммами  и связями, что позволяет пользователю следовать методологии. Поэтому  важно создать свои собственные  корпоративные стандарты, которые  бы точно определяли, каким образом  выбранный метод и выбранный  инструментарий будут использоваться в вашей организации.

Грамотное моделирование  бизнеса способно изменить бизнес-культуру и управление процессами в компании. Мы очень часто сталкиваемся с  такой ситуацией, когда модели процессов  со здаются несколькими избранными сотрудниками, просматриваются ими, а потом соответствующие документы собираются в огромные тома, которые никто не читает.

Теперь подобных ситуаций можно избежать, так как  процес сы и другие модели могут быть доступ ны всем благодаря Интернету. Заинтересованные сотрудники могут их просматривать, оценивать и высказывать свои замечания/добавления, работая при этом как на своем персональном компьютере, так и в виртуальных рабочих группах. В итоге модель процесса становится живой, релевантной, реальной частью бизнеса и ежедневной деятельности организации.

Обзор подготовлен  по материалам

8) Рассмотрим некоторые основные методологии и средства, которые их используют. 

SADT - методология структурного анализа и проектирования  (Structured Analysis and Design Technique). Основана на понятиях функционального моделирования. Является методологией, отражающей такие системные характеристики, как управление, обратная связь и исполнители. Возникла в конце 60-х годов.

Базовой книгой по этому вопросу является: Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн"Методология структурного анализа и проектирования"(размер файла 3,7 мб). Очень хорошая книга, с подробными примерами.

IDEF0 - методология функционального моделирования. Применяется для описания рабочих процессов (Work Flow). Разработана на основе SADT. По сути одно и тоже. Для изучения могу рекомендовать книгу: "МЕТОДОЛОГИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ IDEF0. Руководящий документ. РД IDEF0 - 2000". Это стандарт. Неплохо изложен и, главное, по-русски. Хотя, как всякий стандарт, он сильно формализован. По сути, он является точной копией американского стандарта "INTEGRATION DEFINITION FOR FUNCTION MODELING (IDEF0) 1993 December 21 ".

DFD - методология моделирования потоков данных. Применяется для описания обмена данными между рабочими процессами.

IDEF3 - методология моделирования потоков работ. Является более детальной по отношению к IDEF0 и DFD. Позволяет рассмотреть конкретный процесс с учетом последовательности выполняемых операций.

IDEF1X - методология описания данных. Применяется для построения баз данных.

IDEF4 - объектно-ориентированная методология. Отражает взаимодействие объектов. Удобна для создания программных продуктов на объектно-ориентированных языках (например С++). Пока, на мой взгляд, широкого распространения не нашла. Более широко сейчас используется UML.

ARIS - описывает бизнес-процесс в виде потока последовательно выполняемых работ. Ее использует программное средство ARIS Toolset.

UML - (Unified Modeling Language) язык визуального моделирования, основанный на объектно-ориентированном подходе. UML включает в себя двенадцать типов диаграмм, которые позволяют описать статическую структуру системы и ее динамическое поведение.

С появлением персональных компьютеров, стали появляться многочисленные средства, автоматизирующие построение структурных моделей (CASE- средства). В настоящее время используется значительное количество разнообразных CASE-средств. Наиболее широко  их возможности описаны, на мой взгляд, в статьях, публикуемых на сайте компании  Interface Ltd.

     Моделирование бизнес-процессов  затрагивает многие аспекты деятельности компании:

     изменение организационной структуры;

     оптимизацию функций подразделений и сотрудников;

     перераспределение прав и обязанностей руководителей;

     изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций;

     новые требования к автоматизации выполняемых  процессов и т. д.

     1. Классификация  бизнес-процессов в зависимости  от их места в организационной  структуре компании. 
• горизонтальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали 
• индивидуальные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами), 
• межфункциональные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами), 
• вертикальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали, 
• интегрированные процессы – процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали. 
2. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их сложности. 
• монопроцессы – односложные процессы, 
• вложенные процессы - монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса), 
• связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы. 
3. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения: 
• основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту; - это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости, 
• поддерживающие бизнес–процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости, 
• бизнес-процессы управления – вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля. 
4. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в иерархии целей организации: 
• бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании,  
• бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей, 
• бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей, 
5. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их детализации: 
• макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня, 
• субпроцессы – бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня, 
• микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня. 
6. Классификация бизнес-процессов в рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей: 
• финансовые бизнес-процессы 
• клиентские бизнес-процессы 
• бизнес – процессы производства,  
• бизнес-процессы развития, обучения и роста.  
7. Классификация бизнес-процессов по охвату функциональных областей: 
управление финансами, 
управления персоналом, 
управление логистикой,

18) Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Первое место  занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией. 
Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга. 
Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд. 
Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса. 
Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса. 
Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля, - «это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения».  
Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй, самое трудное) - на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы).