Специфика персептивных процессов в управленческой деятельности

Своего рода "зеркальным" вариантом этого феномена является противоположный эффект: поляризация  со знаком "плюс" оценок членов своей  группы ("Мы-переоценка") и со знаком "минус" - членов чужой группы ("Они-недооценка"). В основе данного эффекта лежит  механизм укрепления самоидентичности группы, подчеркивания ее значимости и ценности, а следовательно, и  своей значимости как ее руководителя.

Такая поляризация  выступает частным случаем и  одновременно одной из причин более  общего явления, который получил  название феномена "бнутригругтового фаворитизма". Он состоит в тенденции  благоприятствовать в восприятии и  оценочных суждениях членам собственной  группы в противовес- членам некоторой  другой группы (или групп). Данный феномен  как бы задает "режим наибольшего  благоприятствования" межличностным  отношениям и восприятиям членов внутри группы (по сравнению с межгрупповыми  связями). В плане отношений руководителя группы (организации) с подчиненными он приобретает дополнительные специфические  особенности. Во-первых, он может становиться, и чаще всего становится избирательным  в отношении отдельных членов группы. Во-вторых, при этом он гипертрофируется, трансформируясь в известное  явление протещионизма, т.е. переходит  из плоскости восприятия в плоскость  действий.

Феномен "презумпции взаимности" (иллюзии взаимности) заключается в устойчивой тенденции  человека воспринимать отношения к  нему со стороны окружающих его людей  подобными его собственным отношениям к ним. Причиной феномена "презумпции взаимности" является то, что именно такое - подобное, т.е. равноправное отношение, субъективно представляется как  наиболее "справедливое". Предположение  о взаимности - своеобразная "точка отсчета", с которой начинают строиться межличностные отношения. Аля руководителя это одновременно и регулятор - сдерживающий механизм. Он заставляет помнить его о том, что несправедливые оценки могут вызвать "эффект бумеранга" со стороны подчиненных.

Феномен "предположения  о сходстве" состоит в тенденции  субъекта считать, что другие (другой) значимые для него люди воспринимают окружающих так же, как он сам. Он переносит свое восприятие других людей  на своих подчиненных. Так, руководитель склонен, как правило, считать, что  восприятие подчиненными и других людей, и его самого является именно таким  же, как его собственное восприятие. Более того, он так сроит свое поведение и отношения с подчиненными, чтобы культивировать и укреплять  это "единство восприятия и оценок". В предельном выражении этот феномен  также может выходить за рамки  перцепции и трансформироваться в явление навязывания мнений. Еще два феномена - "зеркального  образа" и фаворитизма имеют  сходное содержание и состоят  в следующем. Члены двух групп (как  правило, конфликтующих) воспринимают одни и те же личностные черты как  положительные у членов своей  группы и как отрицательные - у  членов другой группы.

Характерной "ошибкой" восприятия, имеющей, правда, своей  причиной рке не только меясличностные, а более общие факторы, является феномен игнорирования информационной ценности "неслучившегося". Любой  руководитель хорошо знает, что чаще значительно более важным является не то, что человек сказал или  сделал, а то, что он не сказал и  не сделал. На практике, однако, это  понимание далеко не всегда подкрепляется  действиями в силу указанного эффекта. Причем "информация о неслучившемся" не только недооценивается, но вообще часто игнорируется как не имеющая  места и поэтому вообще не принимается  в расчет1. Всем известно выражение "молчание - знак согласия" как  наиболее простой случай данного  феномена. В управлении он, однако, чаще бывает довольно сложным и требует  специального осмысления. Недооценка этого очень часто приводит к  ошибкам в руководстве. Данное явление  в качестве своей причины имеет  то, что интерпретация и понимание "информации о неслучившемся" более трудна и, следовательно, усложняет  и без того сложную деятельность руководителя. Вместе с тем одной  из важнейших черт профессиональной компетентности, "опытности" руководителя как раз и является правильная оценка того, что могло произойти, но не произошло и почему этого  не случилось.

Рассматриваемые феномены социальной перцепции раскрывают специфику  и сложность персептивных процессов в управленческой деятельности. Наряду с ними в деятельности руководителя существенную роль играет еще одна категория явлений межличностного восприятия. Она, однако, носит более общий характер и тесно связана с интеллектуальными процессами. Эти явления характеризуют уже не только то, как люди воспринимают и оценивают других, но и то, как они пытаются объяснить причины воспринимаемых ими поступков, поведения других. В западной психологии это направление получило название каузальной атрибущи1, развитое в трудах Ф. Хайдера, Э. Джонса, Л. Росса, Р. Нисбетта и др.

Основной и исходный феномен каузальной атрибуции состоит  в том, что люди склонны объяснять  свое поведение ситуационными факторами (т.е. воздействием на них "обстоятельств"), а поведение других - личностными  фаюпорами (т.е. их психологическими особенностями)2. Эта тенденция носит общий  характер, хотя и зависит от "знака" оцениваемого поведенческого события - его успешности или неуспешности. В случае неуспеха она максимально  выражена, а в случае успеха может  меняться на противоположную. В этом проявляется еще одна фундаментальная  особенность атрибуции. Люди склонны  объяснять личные успехи своими личностными  чертами, своим отношением к делу, а неудачи - обстоятельствами, внешними причинами. В основе всех этих явлений  лежит стремление человека не только воспринимать события как таковые, но и пытаться их объяснить, выявить  их причины. Поиск и нахождение этих причин происходит, однако, в разных плоскостях в зависимости от того, поступки кого подлежат объяснению - "меня самого", "мои поступки" или "других" и их действия.

Атрибутирование пронизывает  буквально всю управленческую деятельность и особенно важно для реализации оценочных функций руководителя. Вместе с тем в его деятельности оно усложняется и приобретает  дополнительные черты. Дело в том, что  в этой деятельности сталкиваются как  бы два различных направления  атрибутирования. Руководитель, согласно общему закону атрибуции, склонен объяснять  неудачу какого-либо мероприятия  внешними по отношению к нему причинами. Но ими как раз и будут "другие" - внешние по отношению к нему люди (подчиненные). Однако и сами подчиненные  тоже действуют по этому закону, объясняя общую неудачу также  внешними факторами - плохим руководством, неудачной организацией. Подобное столкновение является одной из важнейших и  типичнейших причин возникновения  конфликтов по линии руководитель - подчиненные, коренящихся в психологических  механизмах атрибутирования. На способ разрешения этих конфликтов, равно  как и на стиль руководства  в целом, существенное влияние оказывает  специфическое личностное качество, связанное с процессом атрибутирования, - локус контроля личности. Оно состоит  в общей тенденции субъекта приписывать  причины событий и своих поступков  преимущественно либо внешним, либо внутренним факторам. Человек может  по-разному локализовать эти причины - факторы, определяющие и объясняющие ("контролирующие") те или иные явления. Отсюда и сам термин "локус  контроля". В зависимости от этого  различают два типа личностей - интер-нальный  и экстернальный. Интерналы характеризуются  внутренним локусом контроля; для  них характерно стремление объяснять  события внутренними факторами (своими личностными особенностями, мотивацией, усердием, знаниями). Экстерналы имеют  внешний локус контроля; характеризуются  тенденцией "выносить" причины  во вне себя и объяснять явления  внешними факторами. Ими могут быть обстоятельства, влияние других людей, невезение (или везение), отсутствие средств и времени и т.д.

Все рассмотренные  закономерности и эффекты социально-перцептивного  плана в деятельности руководителя обусловлены спецификой основного  объекта его управленческих воздействий - личностей подчиненных ему людей. Вместе с тем как бы ни был сложен и специфичен этот "социальный объект" восприятия, он не исчерпывает содержания всей информации, которую приходится воспринимать руководителю. Главная  особенность управленческой информации (или, используя психологическую  терминологию - информационной основы деятельности руководителя) - ее огромный объем. Данная особенность неразрывно связана и с другой важнейшей  особенностью управленческой информации - ее принципиальной разнородностью, разнокачественностью содержания. Она включает в себя разнородные категории информационных источников - информацию о подчиненных, о технологии, "о фактах" (событиях), "о мнениях", об актуальном состоянии  организации, о прогнозах событий, директивно-нормативную информацию и многом другом. Принципиальная гетерогенность информационной основы обусловлена  основным свойством организационных  систем управления - их комплексным, социотехническым типом. Поэтому информационная основа деятельности руководителя предъявляет  особо жесткие и специфические  требования к процессу восприятия в  целом как средству получения  информации.

Суть этих требований связана со следующим противоречием. С одной стороны, руководитель "обязан видеть все", причем желательно не только в целом, но и в деталях (требование "изощренной наблюдательности"). С другой стороны, важнейшая психологическая  особенность восприятия - ограниченность его объема не позволяет достичь  этого. Выход из положения состоит  в том, что информационная основа деятельности руководителя подвергается закономерным трансформациям, специальной  организации. Они происходят на основе специфических АЛЯ процесса восприятия особенностей. Основными среди них  являются целостность, структурированность, избирательность, предметность восприятия, Поэтому воспринимаемая информация подвергается структурированию, расчленению  на части, выделению главных из них, осмыслению, группировке, систематизации - иными словами организуется в  соответствии с особенностями восприятия. Ведущую роль в этой организации  играет свойство апперцептивности восприятия - связи актуально воспринимаемой информации с прошлым опытом человека. Поэтому уже само восприятие информации руководителем неотделимо от его  профессионального опыта; оно организуется и направляется им. Мера точности, адекватности и полноты восприятия информации поэтому очень сильно зависит  от особенностей профессионального  опыта, знаний руководителя1. Такая  организованная, наполненная смыслом  информационная основа воспринимается легче, адекватнее, полнее и быстрее. В психологии известны два основных средства обеспечения структурирования информационной основы профессиональной деятельности.

Первым из этих средств  являются "оперативные единицы  восприятия информации" (ОЕВ). Под  оперативными единицами понимаются любые объекты или их группы, которые  субъективно воспринимаются как г$елоапные и осмысленные, отдельные от других объектов. Это как бы "куски", блоки информации; те структурные элементы, на которые субъект произвольно расчленяет тот огромный информационный поток, который воздействует на него. Оперативные единицы не обязательно включают какой-либо один объект (или признак) или отдельного человека. Оперативные единицы - это "многое, воспринимаемое как единое" - как один смысловой объект. Например, для руководителя высшего звена такой оперативной единицей может быть не каждый отдельный член организации, а группа, подразделение в целом. Но для первичного руководителя это уже не характерно: его оперативные единицы должны быть более дробными. Оперативные единицы подвергаются организации: они упорядочиваются, определяется их сравнительная значимость, строится их иерархия, они уточняются и часто укрупняются. В силу этого вся информационная основа деятельности руководителя представляет собой упорядоченную и организованную систему оперативных единиц. Оперативные единицы могут очень различаться по объему, по их "вместимости", информационной емкости. В предельно минимальном объеме ею может быть, например, та или иная воспринимаемая руководителем личностная особенность подчиненного. В предельно обобщенном виде ею может быть, например, информация о состоянии социально-психологического климата в каком-либо крупном подразделении. Его руководитель воспринимает и учитывает в своей работе как один из информационных признаков. От величины оперативных единиц зависит, таким образом, их информационная емкость, ценность - то, насколько они выполняют свою главную роль - организации и структурирования информационной основы. В конечном счете, от величины оперативных единиц зависит и общий объем информационной основы деятельности руководителя1. Величина оперативных единиц - это и есть размер той "упаковки", которая используется для упорядочивания информации об организации. Одновременно оперативные единицы должны быть адекватны объективному содержанию внешней информации. Это значит, что они строятся на основе реальных, присущих организации особенностей, отражают ее технологические и структурные особенности. Наконец, оперативные единицы должны быть динамичными. Они при необходимости должны допускать либо- разбиение на более мелкие единицы (декомпозицию), либо укрупнение (синтезирование) в еще более крупные единицы. Тем самым общая структура всех оперативных единиц обеспечивает "общий взгляд" на организацию, панорамность ее видения, а возможность "разукрупнять" эти единицы обеспечивает видение деталей, "тонкостей" ("изощренную наблюдательность"). Система оперативных единиц - это средство, позволяющее видеть одновременно "и лес и отдельные деревья" [58]. Чем выше иерархический уровень руководителя, тем оперативные единицы крупнее, обобщеннее, менее детализированы и наоборот. Оперативные единицы не задаются извне, а формируются самим субъектом. Они являются продуктом формирования профессионального опыта в целом, но одновременно - показателем его зрелости.

Вторым средством "борьбы" с информационной избыточностью  является механизм формирования оперативного образа управляемого объекта (организации)2. Оперативный образ - это организованная в целостность, осмысленная и  упорядоченная система оперативных единиц, в которой представлена обобщенная информация об основных особенностях организации. Оперативному образу как особому психологическому образованию, формирующемуся на основе главных закономерностей перцепции, присущ ряд важных закономерностей и свойств. Главными среди них являются следующие [72].

Целостность. Оперативный  образ - это всегда обобщенный образ  организации, отдельные компоненты которого структурированы и синтезированы. Это свойство обеспечивает то "общее  видение" организации, которое так  необходимо руководителю, - па-норамностъ перцепции руководителя, способность "держать перед умственным взором общую картину происходящего".

Схемапгизированностъ. Оперативный образ - это не только информация об отдельных особенностях организации, но и о связях между  ними, т.е. о ее структуре. Поэтому  он, во-первых, включает в себя в схематическом, наглядном виде эти структурные  взаимосвязи. Во-вторых, его содержание также схематизировано - упрощенно, отвлечено от второстепенных деталей.

Лаконичность. Оперативный  образ в силу его схематизирован ности, а также по соображению  удобства работы с ним имеет тенденцию  становиться все более компактным и, следовательно, легким в работе. Отсюда и сам термин "оперативный" - значит удобный в работе, наиболее пригодный для точного, быстрого и эффективного использования. Он становится все более лаконичным, что, однако, достигается не за счет "информационных потерь", а за счет лучшей организации  информации в образе.

Прагматичность. Оперативный  образ формируется под непосредственным влиянием основных задач управления и целей организации. Он изначально подстраивается под них, формируется  в том виде, который наилучшим  способом соответствует им. В него включается только та информация, которая  содействует целям и задачам  организации, а вся иная исключается. В связи с этим для характеристики оперативных образов в деятельности руководителя привлекается понятие  деенаправленного восприятия .Это - восприятие, процесс и результат которого (образ) подчиняется достижению какой-либо цели, конкретным действиям по ее осуществлению.

Функциональная деформация. В структуре оперативного образа те его компоненты, которые наиболее важны для достижения целей организации, выходят на первый план, становятся гипертрофированно рельефными. Все  иные субъективно недооцениваются, а часто - вообще игнорируются.