Психологические качества руководителя

- качества как личности (собранность,  развитое логическое мышление, переключаемость  внимания, решительность, стрессоустойчивость) [9].

Нравственно-психологические качества руководителя

Нравственно-психологические  качества являются необходимыми любому руководителю как нравственные ориентиры  его деятельности. Без них он просто неспособен руководить коллективом.

К сожалению, к такому пониманию мы приходим с  немалым запозданием. Нравственная нетребовательность дает дорогу к руководящим должностям людям аморальным, что приводит к печальным последствиям.

В трудовом коллективе все, что связано с  нравственными качествами руководителя, воспринимается особенно остро. Качества эти необходимы для создания в коллективе морального климата, благоприятствующего развитию здоровых межличностных отношений, сознательной трудовой дисциплины, закрепления у людей чувства удовлетворенности работой.

Нравственные  качества отличаются большим разнообразием, поскольку сложна психологическая структура самой личности.

Рассмотрим  некоторые из этих качеств.

Три вида нравственных качеств представляются наиболее характерными с точки зрения рассматриваемого вопроса - это порядочность, способность привлекать к себе людей, умение воздействовать на подчиненных. Эти качества характеризуют особенность личности руководителя, как она воспринимается коллективом и как она способна воздействовать на членов коллектива.

Порядочность. Наверное, каждый мог бы предложить свое толкование, что такое порядочность. Мнения были бы в чем-то совпадающие, а в чем-то различающиеся. В общем перечне признаков порядочности выделим три, которые наиболее важны для руководителя: правдивость, уважительное и справедливое отношение к подчиненным, здоровое восприятие критики.

Правдивость является основой нравственности. Доброкачественная  информация препятствует демагогии, самовосхвалению, бюрократизму. Без правды невозможна нормальная совместная работа, осуществление  всесторонне взвешенной деятельности.

От  частого обмана человек становится равнодушным. Ничто не деморализует людей столь сильно, как ложь и  демагогия, разрыв между словом и  делом. Если человек слышит одно о  благополучии дел, успехах во всем и  вся, а видит воочию нечто другое - халатность и равнодушие, злоупотребление служебным положением и искажение показателей, то он, естественно, постепенно теряет веру в слова.

Уважение  личности подчиненного и справедливое к нему отношение - это также безусловный  признак порядочности руководителя. Достоинство подчиненного не должно быть унижено ни при каких обстоятельствах.

Состояние взаимоотношений руководителя с  подчиненными служит своеобразной и  убедительной характеристикой уровня его профессионализма.

Уважительное  отношение к подчиненным порождает в коллективе хороший моральный климат. Это главное условие налаживания сознательной дисциплины и нормальной организации работы, развития инициативы работников. Справедливое отношение к подчиненному означает объективную оценку его деятельности, его взглядов, его поступков. Если добросовестный человек убежден в том, что при всех обстоятельствах его действия будут оценены по достоинству, то это вызывает у него состояние приподнятости и стимулирует к еще более производительной деятельности. И наоборот, отсутствие такой убежденности порождает состояние неудовлетворенности, обиды, а то и пессимизма [10].

 

 

 

 

2 Нетрадиционные методы оценки персонала

Оценка  персонала - это система выявления  определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно  оценка персонала проводится по трем направлениям:

·оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

·анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

·оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если  вообще говорить о построении системы  оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама  система оценки персонала - это целый  ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих  постоянный характер.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

1. Новые  методы аттестации рассматривают  рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работы его коллегами и способность работать в группе.

2. Оценка  отдельного сотрудника и рабочей  группы производится с учетов  результатов всей организации.

3. Во  внимание принимается не столько  (а во многих случаях и не  только) успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность  к профессиональному развитию  и освоению новых профессий и навыков [11].

Методика  «360 градусов».

При методике «360 градусов» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные  методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей [12].

Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно - 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний.

Крупные компании создают специальные  программы оценки потенциала своих  сотрудников с помощью психологических методов и моделирования деловых игр. Подобные программы оценки получили название Центров оценки персонала (от англ. Assessment Center).

Критерии валидности использования  различных психологических методов  оценки следующие:

• личностные тесты - 20 - 30%
• ассесмент-центр - 30 - 40%
• биографические методы - 30 - 50%
• комплексные процедуры - 70%

Суть метода заключается в том, чтобы разработать ролевые и  деловые игры, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций или социально-психологического тренинга.

Основные характеристики метода:

• создается система оценки, направленная на выявление потенциала кадров (шкала наблюдения)
• участники проходят тестирование с помощью различных методик психодиагностики, которые подбираются в зависимости от выявляемых качеств
• оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за ним причинах
• каждый участник оценивается несколькими специалистами-наблюдателями
• фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во времени для достижения большей объективности [13].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Итак, мы рассмотрели основные характеристики и качества, составляющие психологический  портрет руководителя. Осталось сказать, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

Формированию нужных качеств могут  способствовать социально-психологические  тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

В заключение нужно сказать несколько  слов о личном имидже руководителя. Его составляют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т.п. Всё это в определённом роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы. В служебных помещениях лучше подчёркивать равенство, например в приёмной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами.

Управление организацией является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет  свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства  выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Таким образом, каждая организация  представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, - чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.