Практика американского менеджмента

          Практика американского менеджмента

Американский ученый Р. Мертон установил, что основными  ценностями протестантской морали являются полезность, рационализм и индивидуализм. Эти ценности легли в основу этнического  менталитета американцев и оказали стимулирующее воздействие на развитие общества. Причем для США особенно характерен процесс переноса ценностей с религиозной почвы на социальную. Индивидуализм американцев означает, что они привыкли полагаться больше на себя, чем на общество или правительство. В США развит культ одинокой сильной личности, исторически возникший в период колонизации континента. Социологи Д. Рисмен в книге «Одинокая толпа» (1961) и С. Гордон в книге «Одиночество в Америке» (1976) отмечают, что американцы — это нация одиноких людей, так как у многих из них отсутствует развитое чувство групповой общности. Однако в маленьких городках Америки еще не умерло чувство локтя, сохранились традиции взаимовыручки и взаимопомощи. Американцам свойственны дружелюбие, приветливость, искренность, простота образа жизни, чувство собственного достоинства и независимость. Уверенность в поведении и улыбка считаются непременным условием успеха в бизнесе.

Одно из главных отличий  американцев от других народов —  это замкнутость общества. Они  «зациклены» на жизни своего континента, их практически не интересует жизнь других народов. Все самое важное, интересное, замечательное происходит в их стране. Американцы очень патриотичны. В их стране все самое лучшее, самое ценное, самое большое. Они уважают свой герб, флаг, гимн. Каждая крупная фирм имеет свой девиз, например: «Дело Америки — это бизнес», «Время — деньги», «Просто сделай это». Время для американцев — навязчивая идея. Все секунды в их жизни расписаны. Американцы очень правдивы. Врать не принято, так как уличение во лжи может навсегда погубить репутацию человека. Во взаимоотношениях доминирует деловая ориентация. Дело, действие, активность прежде всего. Американцы энергичны, трудолюбивы, практичны. Поражает их неистощимая одержимость, с которой они делают деньги. «Бедность — это результат собственной лености и безответственности», — считают они.

Менеджеры как социальная группа составляют в США около 15% работающего населения. Все менеджеры  делятся на две группы и образно  называются «золотыми воротничками» (управляющие высшего звена и квалификации) и «белыми воротничками» (управляющие среднего и низшего звена — мастера и надсмотрщики). Рабочий класс в промышленности США называют «синими воротничками». Э. Райт отмечает, что менеджеры не владеют средствами производства, а продают свой труд, однако они непосредственно участвуют в принятии важных решений. Секреты успеха американских компаний заложены в рациональном использовании управленческого персонала. Фактически любая компания, какой бы огромной и влиятельной она ни была, считает себя предприятием обслуживания населения и нацелена на удовлетворение запросов рынка. Потребитель рассматривается как получатель надежной и долговечной продукции и услуг. Чтобы ощутить запросы потребителей и проверить, как они удовлетворяются, принято перекрестное использование персонала. Высшие руководители, ведущие специалисты, разработчики новых изделий становятся на какое-то время агентами сбыта, продавцами в фирменных магазинах. Они обязаны лично обслуживать покупателей. Признаком кризиса компании считается снижение производительности труда. Критерием для оценки производительности труда служит отношение произведенной продукции (например, число выпущенных автомобилей) к численности «белых воротничков», т. е. менеджеров. Более низкой оказывается себестоимость той компании, у которой этот показатель ниже. Условием квалифицированного руководства считается соблюдение трех правил:

1)  анализируй (состояние рабочих, запросы рынка, процесс производства);

2)  разделяй обязанности среди подчиненных;

3)  проверяй исполнение.

В практике американского  менеджмента широко используется управление на основе определения индивидуальных целей. Оно понимается как процесс совместного определения работниками фирмы целей каждой должности и координация усилий по их достижению и основано на той посылке, что чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения. Согласуясь со стратегическими целями компании, работники совместно со своим менеджером намечают для себя конкретные цели, которых они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Планы обсуждаются с менеджером с точки зрения их желательности,выполнимости и обоснованности. Менеджер регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце запланированного периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Управление на основе определения индивидуальных целей включает фазу подготовки (обучение менеджеров методам приспособления к конкретной организации) и фазу внедрения (разрабатываются соответствующие планы, устанавливаются конкретные цели для фирмы в целом и для каждой должности в отдельности, выясняется, как цели одного работника способствуют достижению целей других работников). Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры могут оценивать результаты своей работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводятся анализ причин срыва и коррекция целей и методов их достижения. Использование такого управления дает много преимуществ:

♦   совершенствуются планирование и контроль;

♦   улучшаются взаимоотношения  между подчиненными и руководителями, так как подчиненные Имеют  больше возможностей для участия  в управлении;

♦   расширяются  возможности для подготовки менеджеров;

♦   обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения;

♦   облегчается  делегирование полномочий.

Все это стимулирует  активность людей, способствует развертыванию  потенциала их деятельности и одновременно вводит в цивилизованные рамки конкуренцию  людей между собой. Рыночная система хозяйствования осуществляется на основе свободной воли производителей товаров, на основе соглашения между ними. Но среди владельцев одинаковых товаров неизбежно возникает конкуренция. Остановимся более подробно на процессе конкуренции, которая пронизывает все этажи общественно-политической и деловой жизни в США, где соревнуются все и всегда.

Для того чтобы добиться успеха, в Америке необходимо больше, чем сделать что-то просто хорошо, необходимо сделать свою работу лучше  всех остальных. Работник в США оценивается прежде всего по результату его деятельности. Он должен доказать, что он лучше, чем кто-либо другой. Система стимулирования и поощрения труда организована таким образом, что работникам приходится соревноваться друг с другом для получения награды. Американцы полагают, что люди будут конкурировать друг с другом, когда награда за выигрыш ограничена, т. е. достанется кому-то одному.

Американский специалист по менеджменту Й. Олстон в монографии «Американский самурай: практика управления в США и Японии» (1986) следующим образом описывает систему конкуренции в США. Американцы рассматривают конкуренцию как конкурс, турнир, проходящий под девизом: «Выигравший получает всю сумму, проигравший — ноль». Иначе говоря, победа одного — это поражение другого. Такой принцип существует во всех сферах американского общества: от спорта до бизнеса. Американские менеджеры используют конкуренцию как основной способ распределения жизненных благ. Они предпочитают награждать того, «кто помог себе больше всего», кто достиг индивидуального успеха в соревновании с остальными. Они настойчиво восхищаются конкуренцией, организуют ее даже тогда, когда в ней нет особой необходимости. Например, вместо того, чтобы нанять на постоянную работу одного человека, которого всегда можно уволить, если он не будет достаточно хорошо работать, в больших фирмах нанимают двух или более временных работников. Затем каждому из них говорят, что только один останется на постоянную работу, заставляя таким образом новичков конкурировать друг с другом. Американский рабочий прекрасно осознает, что находится в ситуации постоянной конкуренции с другими рабочими. Американцы ценят профессионализм во всех областях, в том числе и в сфере делового общения. Они создали технологию делового общения и полагают, что их партнеры по бизнесу должны руководствоваться теми же правилами, что и сами американцы. Искусство убеждать других ценится в бизнесе, промышленности, торговле. Постоянно проводятся конкурсы на лучший проект, дизайн, концепцию развития фирмы. Мало одной компетенции и таланта, необходимо уметь заставить слушать себя и поверить себе. Уже в младших классах школьников обучают искусству публичного выступления, и начинают они с чтения вслух. Каждый должен уметь выразить свои идеи так, чтобы ему поверили, проголосовали за него, пошли за ним. Он должен искусно говорить на митинге, по радио, на телевидении, на заседании, конференции и т. д.

Олстон рассматривает два типа конкуренции: безличную и личную. Безличная конкуренция — наиболее эффективная форма с точки зрения человеческих отношений. Безличное соревнование возможно, когда соревнующиеся разведены во времени, пространстве, специфике деятельности. В этом соревновании человек выступает скорее против самого себя, чем против других, хотя цель остается та же — быть лучшим. Например, тип безличного соревнования имеет место, когда два бегуна на разных стадионах принимают участие в различных соревнованиях, оба они хотят побить мировой рекорд, установленный кем-то третьим. В такого рода соревнованиях выигрыш одного не есть поражение другого, коллеги даже могут радоваться успехам друг друга. В случае личной конкуренции люди соревнуются напрямую друг с другом за приз, который может выиграть только один. Два боксера, стоящие лицом друг к другу на ринге, или группа рабочих, участвующая в конкурсе «Лучший мастер своего дела», — вот примеры личного соревнования. Этот тип соревнования является доминирующим в США. Тем, кто победил и добился лучшего качества продукции, вручаются премии и подарки, особые медали; их фотографии украшают фойе фирмы, их называют «Рыцарями качества», «грозой халтурщиков».

Психологи говорят: «Повысьте  кому-то зарплату на 100 долларов, и вы убедитесь, что остальные почувствуют  себя беднее на 100 долларов, хотя никому из них зарплату не снижали». Личная конкуренция оказывает скорее отрицательное, чем положительное влияние на производительность труда, так как большинство людей чувствуют себя наказанными, а не поощренными. Американская система стимуляции труда способствует возникновению и укреплению в работниках чувства проигрыша. Это одна из причин того, что американские компании держат оклады работников в большом секрете. Оклады — это неравно распределенные награды, поскольку люди, выполняющие одну и ту же работу, часто получают разное вознаграждение. Менеджеры прекрасно понимают, что если бы каждый работник знал зарплату всех остальных, то моральный климат фирмы оказался бы под угрозой, вплоть до социального взрыва. Деньги становятся символом того, как оценивает хозяин (собственник) своего работника, поскольку зарплата является главной наградой, которую американцы ждут за свой труд. В Америке, по замечанию одного из самых авторитетных организаторов японской промышленности президента японской компании «Сони» А. Мориты (1990), люди приучены к такому положению дел, когда человек продает свой труд за определенную цену.

Почему американцы поощряют личную конкуренцию? Конкуренция представляется им необходимым условием социального  и личностного развития, поскольку  высоких должностей и наград меньше, чем претендентов на них. Наверху управленческой пирамиды мест меньше, чем внизу, и кто-то должен проиграть в гонке за повышением. Американцы считают, что конкуренция является наилучшим способом стимулирования рабочих к высокопроизводительному труду, полагая, что неравная награда приводит к большему усердию в работе. В американском менеджменте конкуренции традиционно отводится роль одного из ведущих факторов мотивации профессиональной деятельности. Однако не следует упускать из виду и те несомненно негативные явления, которые сопровождают практическую реализацию этого фактора. Приведем некоторые из них.

1.   Стремление победить  соперника в конкурентной борьбе  становится важнее выполняемой  работы. Соперничество ради соперничества  приводит к тому, что труд становится менее важным, чем успешное соревнование. Соперники начинают искать способы победить конкурента, а не улучшить выполнение самой работы.

2.   Конкуренция  вынуждает коллег скрывать информацию  друг от друга и искать более  легкий, а не оптимальный путь решения задачи.

3.   Конкуренция  ведет к развитию недоверия  между работниками. Управляющие  не доверяют работникам, а работники,  соответственно, не доверяют управляющим,  правительство не доверяет предпринимательским  организациям или промышленникам, и наоборот.

4.   С момента,  когда начался цикл «конкуренция  — недоверие — обида (за  проигрыш) — месть (возмездие  за нанесенную обиду)», соперники  теряют из виду поставленные  цели и сосредоточиваются на  личности, на том, как бы навредить  друг другу. Становится логичным и оправданным отвечать ударом на удар, что само по себе стимулирует продолжение цикла.

5.   Конкуренция приводит к  возникновению чувства зависимости  у проигравшего в отношении  победителя.

6.   Конкуренция является причиной  излишней осторожности и конформизма. Работники начинают предпочитать осторожный стиль поведения, если награда достается только одному. Те, кто вырвался вперед и проиграл, наказаны. Условия конкуренции благоприятствуют формированию позиции: лучше не потерять, чем не выиграть. Самая безопасная стратегия в условиях конкуренции — быть как все, проявлять лояльность в отношении начальства, четко выполнять его приказы и не рисковать. В результате работники становятся конформистами, что препятствует творчеству и новаторству в труде.

7.   Чрезмерный акцент на конкуренции вреден для организации в целом. Менеджеры, проповедующие жесткую конкуренцию, не получают максимальных прибылей. Конкуренция поощряет работника стать индивидуалистом и искать что-либо полезное для себя, даже если это идет во вред организации. Она способствует восприятию работающих рядом людей как соперников, а не как партнеров или помощников.

Вместе с тем большинство  американцев продолжают считать, что  конкуренция должна поощряться в  бизнесе, поскольку ее преимущества перевешивают недостатки, хотя уже упомянутый нами специалист в области менеджмента Й. Олстон, напротив, придерживается мнения, что стратегия конкуренции ошибочна.

В последнее десятилетие  стало очевидным, что американская экономика проигрывает по сравнению  с экономикой Японии. Растущий объем японского экспорта, разнообразие и высокое качество японских изделий вынуждают американских менеджеров пересмотреть свою практику управления производством. По мнению А. Мориты, принципиальные просчеты американцев кроются в области психологии менеджмента: «...тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение человеческого фактора» (1990, с. 279). Собственно, к такому же выводу склоняются и американские специалисты, признавая, что использование человеческого фактора в управлении — наиболее слабое место американского менеджмента (Грейсон О'Делл).

Теории американского менеджмента

Школа «научного  управления». Исследования, проведенные американским инженером и менеджером Фредериком Уинслоу Тейлором (1856-1915), породили общественное движение, которое впоследствии получило название «научный менеджмент» (scientific management), или школа «научного управления». Тейлор был директором Бетлехемской сталелитейной компании. Он написал книги «Основы научного управления предприятием», «Научный менеджмент» и «Управление фабрикой» (1947). Его стали называть «отцом научного менеджмента». Остановимся на основных творческих достижениях Тейлора.