Понятие виды, функции конфликта

     Все эти вопросы выясняются до начала переговоров. После такой предварительной  оценки конфликта делается вывод  о возможности или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.

     Стратегия и тактика ведения переговоров  при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трех возможных этапов [3, с.41]:

            а) подготовка переговоров:

1. встреча с каждой стороной;
2. предварительная оценка конфликта;
3. разработка повестки дня переговоров;
4. проверка готовности участников к переговорам.

б) ведение переговоров:

1. привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;
2. обсуждение повестки дня переговоров;
3. принятие соглашения по процедурным вопросам;
4. поочередное слушание каждой стороны;
5. вычленение интересов, проблем, предложений;
6. раздельное слушание сторон (кокусы);
7. расчленение проблемы;
8. подведение к первому предложению;
9. выдвижение альтернатив;
10. работа с эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств;
11. поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;
12. выработка уступок.

            в) завершение переговоров:

1. выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;
2. принятие мер по предотвращению «послеконфликта».

     На  каждом из этапов при реализации указанных  направлений используются свои приемы, методы и техники. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков и умений, психологической устойчивостью, развитой коммуникативностью, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и опытом подобной работы.

      Итак, профессионально подготовленный менеджер способен «подняться» над конфликтами и успешно управлять ими. Владение арсеналом современных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым свой авторитет и достигая успеха. Отметим, что отдельные случаи конфликтных отношений в организациях выходят за пределы возможностей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессиональных посредников (медиаторов).                                                       

     В реальной практике управления конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором одной из принципиально возможных стратегий [21, с.24]:

1. подавления всего, что не соответствует его интересам, борьбы;
2. ухода от конфликта;
3. выработки соглашения;
4. продуктивного использования результатов конфликта и др.

     Кроме того, действия менеджера могут носить как активный, так и пассивный  характер, осуществляться как совместно  с другими людьми, так и индивидуально. Такие варианты возможны по отношению к конфликтной ситуации в целом, но также названные стратегии реализуются каждой стороной, что соответствует известной классификации стилей (типов) поведения в конфликтах (К. Томас, Р. Килмен,): избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество. Данная классификация может быть применена для анализа деятельности менеджера в области управления конфликтами. На рис. 3.1 приводится типология стилей поведения менеджера в конфликтах во взаимной зависимости собственных интересов и интересов других участников этого взаимодействия. 

Собственные интересы

                                                                            Активные действия

                                                                             Пассивные действия

                                                        Интересы других

        Индивидуальные действия                                                    Совместные действия 

     Рис. 3.1. Типология стилей поведения менеджера в управлении конфликтами [23, с.320]: 

     Из рис. 3.1 видно, что основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником любого конфликта — ортогональной зависимостью интересов сторон. Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо действуя самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная — попытки разрешить его. То же относится к характеру действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что конфликт будут разрешать, и, наоборот, индивидуальные устремления приводят к избеганию либо решению проблемы в интересах одной стороны.

     Типология поведения в конфликте не является раз и навсегда заданной. Каждый может использовать весь арсенал  стилей в зависимости от ситуации. Кроме того, некоторые стили могут применяться для вполне конкретных типов конфликтов.

      Избегание. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно могут быть основания. Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность.

     Приспособление. Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.

      Конкуренция. Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

      Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

      Сотрудничество. Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.

     Очень важна проверка на реалистичность высказываемых  претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).

      Итак, возникающие при разрешении конфликтов, некоторые тактики и приемы, используемые менеджерами и сторонами, продемонстрировали сложность и противоречивость процесса гармонизации отношений и необходимость специальной подготовки менеджерского персонала, а в отдельных случаях и привлечения специалистов-медиаторов.

     Рассмотрим  на примере один из случаев возникновения конфликта в организации.

     Руководитель  фирмы отдает приказ своему подчиненному разработать новый метод производства товара. Подчиненный крайне не согласен с внедрением данной новой технологии и старается доказать свою точку  зрения. Возникает конфликт между  руководителем и подчиненным.

     Для разрешения конфликта можно посоветовать следующее:

• руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами - от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ;
• аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами;
• необходимо слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта;
• необходимо вникать в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным;
• без особой нужды не нужно идти на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости;
• повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным - не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово - вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения;
• переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы»;
• если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.
• используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия;
• не нужно злоупотребляйть возможностями должностного положения. Должностное положение - солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта;
• не стоит затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя;
• не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте;
• если вы неправы в конфликте, то лучше не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости - извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

     Необходимо  помнить, что конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель. Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

     Конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель. Упрочению вашего авторитета будет  способствовать умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

     В результате мы придем к тому, что  конфликт не привел к серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме; руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях; фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

     В заключение данной главы отметим главные моменты, что весьма важным аспектом всякого конфликта являются пути и способы его предупреждения, прекращения и разрешения. Главный момент динамики мирного разрешения конфликта - это нахождение пунктов согласия (компромисса) и налаживание переговорного процесса. Установление баланса интересов является важнейшей составной частью процесса разрешения разного рода конфликтов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Итак, изучив данную тему, мы исследовали: понятие  конфликта и конфликтной ситуации; рассмотрели классификацию внутриорганизационных  конфликтов; раскрыли особенности поведения  в конфликтных ситуациях; рассмотреть  различные способы и методы разрешения конфликтных ситуаций; так же мы показали несколько примеров разрешения конфликтных ситуаций внутри организации; и пришли к выводу, что любой  руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его  организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен, так как его последствия могут  принести немалый моральный или  материальный ущерб.  Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении. Особую роль в разрешении конфликтных ситуациях  в коллективе играют менеджеры всех уровней. Очень часто их неправильное поведение является основной причиной ухудшения работы организации. Руководитель, чтобы снизить количество конфликтных ситуаций, должен обладать следующими качествами:

     1. Внимательно, максимально доброжелательно относится к работнику при решении его проблем, обращаться только к нему за помощью, советом;