Мотивация и стимулирование труда

Как видно, в  данной таблице не хватает двух показателей: 

- производительности  труда; 

- текучести кадров. 

Средний показатель производительности труда был определен  тремя экспертами. В нашем примере в качестве экспертов были выбраны: 

- генеральный  директор; 

- начальник отдела  продаж  

- консультант. 

Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю  из высшего и среднего звена и  один специалист-исполнитель. Однако для  более детального изучения состояния системы мотивации в вашей организации вы можете выбрать и большее число экспертов. 

Показатель "Текучесть  кадров" был выведен следующим  образом. На основе статистических данных, хранящихся в отделе кадров, была определена текучесть кадров по каждому из отделов за последний год. Вначале было подсчитано число уволившихся сотрудников по отделам. Потом определено, какой процент от всех работников отдела составляет количество убежавших. Полученные данные были переведены в баллы. Так, если никто не уволился (иначе говоря, сменилось 0%), то показатель "Текучесть кадров" равен 0. Если уволилось 50%, показатель равен 5, 100% - 10 и т.д. 

 В научно-производственном  отделе, как мы помним, работает 10 сотрудников. 8 сотрудников за последний  год уволились. На их место были приняты новые работники. Соответственно, состав сменился на 80%. Показатель "Текучесть кадров" равен 8. 

Из полученных результатов видно, что в научно-производственном отделе и отделе продаж критерии "психологический  комфорт" и "материальная удовлетворенность" оцениваются высоко. 

В техническом  отделе эти критерии имеют значительно  более низкий показатель. Также низкие результаты в этом структурном подразделении  и по критерию "условия труда". Обусловлено это следующим. Обычно условия труда во всех отделах по организации одинаковые, но в связи со спецификой работы нашего "Компика", который занимается и монтажом сетевого оборудования, в техническом отделе недостаточно места для выполнения работ, а также по результатам аттестации рабочих мест было выявлено нарушение нормативов по освещению. Ко всему прочему, в здании офиса проводится ремонт, и нашему отделу и здесь не очень повезло - у них не провели ремонтные работы. 

В достаточно благополучном  отделе продаж прослеживается высокая  текучесть кадров. Однако эту "аномалию" можно объяснить. Выяснилось, что наша с вами компания состоит из достаточно молодого контингента работников, причем наиболее молодые из них работают в отделе продаж. После выявления низкого результата по критерию "Стабильность кадров" было проведено между сотрудниками этого отдела анкетирование, в результате которого было выявлено желание большинства работников получить высшее образование. А значит, многие из них предполагали поступить на дневное отделение и уйти из компании. 

Проводя, таким  образом, анализ полученных данных, мы можем определить, в каком направлении HR-менеджеру надо вести работу. 

Исходя из данных, представленных в таблице 2, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния  мотивации по каждому отделу по формуле: 

Предложенная  система стимулирования персонала.

В результате наших  расчетов мы видим, что состояние  мотивации одинаково для двух отделов и значительно ниже в  техническом отделе. Следует, однако, отметить, что значение 7,7 не является идеальным показателем, так как мы использовали десятибалльную шкалу. 

На основании  наших расчетов можно сделать  вывод о том, что система мотивации  в нашей компании нуждается в  доработке и совершенствовании, особенно это касается технического отдела. 

Результаты наших исследований дали возможность определить основные направления совершенствования. К ним относятся: 

- улучшение психологического  комфорта, 

- улучшение условий  труда и 

- снижение текучести  кадров. 

Существует огромное множество теорий по улучшению мотивации. Часто считается, что основным методом стимулирования мотивации является материальное поощрение. Можно ли сводить все методы воздействия на трудовую мотивацию работников только к денежным стимулам? Последние десятилетия показали, что успешное воздействие на мотивацию персонала возможно лишь при комплексном подходе, когда с учетом ситуации и характеристик работников руководитель использует достаточно широкий набор различных методов. 

Попытаюсь перечислить  основные из них, но хочу еще раз  напомнить, что в каждой компании существуют свои особенности, которые также надо учитывать. Итак, среди средств, которые могут использоваться для воздействия на мотивацию работников, обычно выделяют следующие: 

- организация  работ; 

- материальное  стимулирование; 

- моральное стимулирование; 

- постановка  целей; 

- оценка и  контроль; 

- информирование; 

- обращение к  наиболее значимым для работника  ценностям и др. 

Теперь рассмотрим некоторые предложения по улучшению  мотивации в ООО "Компик". 

1. В первую  очередь, необходимо ввести систему планирования карьеры. Это, прежде всего, окажет положительное влияние на психологический комфорт сотрудников и снижение текучести кадров. Для этого нужно разработать Положение о продвижении по службе, выявить резервы должностей. 

2. Во-вторых, необходимо введение новой системы распределения заказов. Для этого нужно определить минимальный гарантированный объем заказов, разработать Положение о распределении дополнительного объема заказов, провести конкурс среди персонала. В результате мы должны получить улучшение психологического климата, снижение количества конфликтов в коллективе, рост качества выполнения заказов, сокращение сроков их выполнения. 

3. В-третьих,  необходимо улучшить условия  труда в техническом отделе. Для  этого мы должны модернизировать системы вентиляции помещения, усовершенствовать системы освещения, провести ремонт и расширение размеров помещения. В результате этих действий мы получим сокращение потерь от нетрудоспособности, рост удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров. 

4. В-четвертых,  необходимо ввести элементы неформальной  модели управления, другими словами,  мы должны демократизировать  управление. Для этого следует  передать полномочия по распределению  заказов на низовой уровень.  В результате мы должны получить  повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.