Методы управления конфликтами

3.2 Способы решения конфликтных ситуаций в ОАО «Альфа-Банк»

Разрешение конфликтов в  компании «ОАО «Альфа-Банк»» происходит согласно кодексу корпоративной этики Альфа-Банка. А так же менеджеры отделов, служба безопасности и штатный психолог реализуют на практике различные методы разрешения конфликтов, таких как:

• Чёткое разграничение полномочий и обязанностей, для разрешения и предотвращения конфликта ролей.
• Доверительные беседы.
• Правила по обслуживанию клиентов.
• Наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.
• Службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников банка и другие.

Для наглядности можно  привести пример разрешения менеджерами  Альфа-Банка конфликтной ситуации:

Описание ситуации и постановка задачи

В Альфа-Банке отсутствует квалификационная характеристика начальника кредитно-экономического отдела. Это препятствует правильному подбору кандидата на эту должность.

Необходимо разработать  квалификационную характеристику должности  начальника кредитно-экономического отдела Альфа-Банка.

Методические указания

Квалификационная характеристика разрабатывается на основе Положения  об организации, Положения о подразделении, где работает специалист, должностной  инструкции и других регламентирующих документов.

Квалификационная характеристика должна содержать права и обязанности  специалиста и отвечать на следующие  вопросы: должен быть, должен иметь, должен владеть, должен знать, должен иметь ясное представление.

Решение:

Квалификационная характеристика начальника кредитно-экономического отдела Альфа-Банка представлена в виде таблицы в приложении 1.

3.3 Снижение конфликтности  при принятии управленческих  решений

Решение руководства о  проведении определенных изменений  в текущей деятельности коллектива способно послужить источником происхождения  конфликта. Новые условия требуют  приспособления к ним, в том числе  через социальный конфликт. Подобный способ позволяет адекватно приспособиться к изменившимся обстоятельствам. Искусственное и насильственное снижение конфликтности может оставить противоречия неразрешенными, однако внешне выражаться в форме обязательных для исполнения директив. Трудовые коллективы с гибкой структурой способны извлечь из конфликтных ситуаций определенную полезность, поэтому надо осторожно подходить к возможностям управленческого разрешения конфликта.

Нарастание конфликтогенности может свидетельствовать о наличии противоречий, которые сформировались в отношениях административного персонала и рабочих на предприятии. Таким образом, формируется потребность в изменении сложившихся трудовых порядков, которые, вероятно, обостряют противоречивость ценностей, норм, интересов.

Одним из способов снижения конфликтности, которая возникнет  при адаптации трудового коллектива к новым, изменяющимся условиям работы, является объяснение для каждого  работника целей и задач управленческих решений. Если руководитель ставит себе целью осознанное участие сотрудников  в деятельности компании на фоне стремления российской экономики к рыночным принципам регулирования, тогда  необходима определенная транспарентность принимаемых решений. Другое дело, когда авторитарность режима и экономия время не позволяет осуществить прозрачность и доступность решений для сотрудников компании. В таком случае предпочтения отдается минимизации конфликтности за счет административной недоступности руководства для своих подчиненных, отсутствия влияния мнений и интересов трудового коллектива на решение руководства. За счет централизации руководством управленческой власти в своих руках можно добиться выдающихся результатов, при этом удовлетворение интересов членов коллектива происходит на низком уровне, что способно послужить причиной более серьезного конфликта.

В процессе деятельности ОАО  «Альфа-Банк» применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций и снижения конфликтности. Разрешение конфликта и снижение конфликтности, как деятельность, вытекающая из разрешения конфликта и сопровождающая его последствия, начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

• Готовностью идти на сближение позиций.
• Положительная оценка некоторых действий другой стороны.
• Критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.
• Простить обиды и пройти тренинг на сближение друг с другом.

  Корпоративные мероприятия,  зачастую способствуют снятию  напряжённости между работниками,  даже разных рангов и отделов.

После этого выбирается оптимальный  стиль разрешения конфликтной ситуации.

• Уклонение.
• Сглаживание.
• Принуждение.
• Компромисс.
• Решение проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликтные ситуации –  неотъемлемый элемент как бытовой, так и профессиональной сфер деятельности. Специфика регулирования отношений  в компании несет в себе такие  принципы, как субординация, мотивация  единства интересов компании и работников в форме коллективного труда, профессиональное развитие, собственность  компании на средства и предметы труда.  

Идеальное бесконфликтное общество в действительности труднодостижимо, и руководство зачастую сталкивается с конфликтами в результате противоречий, возникающих между интересами отдельных  индивидов в компании, формальными  и неформальными группами. Среди  отельных субъектов встречаются  так называемые манипуляторы, которые  пытаются управлять другими людьми настолько искусно, что манипулируемый поступает в интересах манипулятора при полной убежденности соблюдения своих интересов. Существование таких людей, стремящихся к удовлетворению собственных интересов, ориентировано на контроль над другими людьми, что не позволяет им принимать искреннее участие в интересах других. Одним из ключевых моментов руководства коллективом является недопущение применения техник манипулирования и искусственного насаждения интересов работникам со стороны непосредственных начальников.

Ориентироваться в своей  деятельности руководитель должен на определенные ценности, которые не имеет ничего общего с возможностями  подмены ценностных систем подчиненных, а, наоборот, тесно переплетены с  интересами последних.

Ситуация осложняется  тем, что некоторые работники  не заинтересованы в профессиональной самоактуализации (в том числе, в росте своего профессионального авторитета), а ищут способы по обеспечению своих потребностей (в первую очередь, материальных) за счет приложения минимума усилий. В такой ситуации конфликт возникает между интересами сотрудников и наносит ущерб деятельности компании, которая стремиться занять определенную долю на рынке сбыта.

В распоряжении руководителя находятся различные методы по регулированию  конфликта, от невмешательства в  происходящие межличностные конфликты  в коллективе, проведение переговоров  с конфликтующими сторонами до административного  вмешательства с применением  как открытых, так и подразумеваемых  угроз в силу своего субординационного  положения в компании. От выбора определенных методов зависит развитие конфликта и постконфликтные отношения сторон, что подразумевает большую ответственность руководителя за принятие управленческих решений, переговоры, а также бездействие в складывающихся в трудовом коллективе отношений.