Методы управления конфликтами

Были выявлены пять шагов  к управлению конфликтами:

1. Предвидеть - Найдите время, чтобы получить информацию, которая может привести к конфликту.
2. Предотвращение - Разработка стратегии, прежде чем возникает конфликт.
3. Определить – межличностный ли это конфликт.
4. Управление - помните, что конфликт это феномен эмоционального.
5. Решить – не прибегайте к обвинениям, и вы решите конфликт путем диалога.

Исследования Мелиссы  Тейлор на локус контроля непосредственно  связаны с индивидуальными способностями  общения, особенно, что касается межличностных  конфликтов. Она также утверждает, что конфликты должны быть решения приводится которые творчески и интегративной. Они должны быть неконфронтационные, и они должны при этом сохранять контроль, использование невербальных сообщений для достижения результата.

Существует  два типа лидеров. Те, которых волнуют проблемы из-за себя, и тех, кто заботятся о  других.

Они также имеют степень  конфликта стиля управления.

Интеграция предполагает открытость, создание диалога, а также  изучение различий выбрать эффективное  решение для обеих групп. "Этот стиль положительно связаны с индивидуальными и организационными результатами."

Услужливый пытается найти те же интересы сторон, пытаясь минимизировать истинное чувство конфликта, чтобы удовлетворить другую сторону.

Доминирующие является принудительным менеджер, который заставляет по-своему.

Как избежать игнорирует проблемы в надежде, что она исчезнет.

Компромат в яслях, которые  готовы пойти на уступки и работник идет на уступки по взаимному согласию.

Избегая и доминирующие стили  считаются неэффективными в управлении. Следующая диаграмма показывает взаимодействие между стилями

 

Разрешение конфликта  только в пользу одного участника  означает, что удовлетворяются интересы только одной стороны. Это влечет за собой то, что «постконфликтные отношения сторон не могут быть прочными и, как правило, достаточно быстро прекращаются». Следовательно, следует отказаться от методов управления конфликтами, направленными на однозначную победу одного из оппонентов. Следует ориентироваться на методы, которые не ставят задачу «подавления» другой точки зрения, а поиск надлежащего выхода, который обеспечит взаимовыгодное разрешение конфликта.

Конфликт может разрешаться  либо путем соглашения между сторонами  при непосредственных переговорах, либо путем вынесения решения  по нему компетентным органом при  рассмотрении всех доказательств, представляемых спорящими сторонами, в особой процессуальной форме.

Возможны также такие  методы регулирования конфликта, как  администрирование, арбитраж, судебное разбирательство. В данном случае для  методов будут характерны следующие  признаки:

• В основе заложены юридические нормы, внутрифирменные правила и стандарты;
• Формальный акцент на концепцию справедливости, на обеспечении соблюдения законных прав и выполнении обязанностей сторон в процессе управления конфликтом;
• Решение, вынесенное в результате использования таких методов, носит принудительный характер для сторон.

Реализация этих трех методов  несет в себе риск неудовлетворение сторон (стороны), однако де-юре вступят  в силу обязательства и права, которые будут обязательны к исполнению. К их использованию стоит прибегать в крайних случаях.

 

2.3 Методика  разрешения конфликтов: переговоры

 

«Угроза глобальной войны, столкновения цивилизаций, экологической катастрофы не только поставила под вопрос существование  человечества, но и усилила движение от культа войны и насилия к  культуре мира и терпимости, к признанию  общих ценностей всего человечества и каждой личности, к пониманию  приоритетной роли культуры и культурного  наследия, распространению идей ноосферной коэволюции общества и природы». Для компании угрозой является завоевание конкурентами рынков сбыта и банкротство самой компании.

Возможным методом предотвращения подобных последствий являются переговоры. Для переговоров возможно использование  посредника, цель которого - достижение соглашения или разрешения конфликта. Он должен обладать способностью находить нестандартные решения, объективностью, гибкостью, авторитетом у обеих сторон конфликта.

Выделяют следующие этапы переговоров:

1. Подготовительный этап (сбор информации о содержании конфликта, о субъектах конфликтного взаимодействия, анализ причин, последствий, вариантов решения и т. п.);

2. Начало переговоров. На этом этапе участники конфликта обозначают свои позиции, исходя из оценки ситуации предлагают варианты решения проблемы и т. п.

3. Поиск приемлемого решения. На этом этапе обсуждаются варианты решения проблемы, уточняются компромиссные варианты, пути движения к консенсусу и др.

4. Завершение переговоров. На этом этапе определяется форма договора (устная, письменная), условия, сроки выполнения обязательств, распределяются обязанности, устанавливаются формы контроля и т. п. Если участники переговоров не пришли к соглашению, переговоры могут быть перенесены на другой срок.

В результате данных этапов может  быть достигнут или «выигрыш - выигрыш», или «выигрыш – проигрыш», или «проигрыш - выигрыш», или «проигрыш – проигрыш». В зависимости от того, на какой результат ориентируются участники, используется определенный стиль переговоров: жесткий, мягкий, торговый и сотруднический. Жесткий стиль соответствует стратегии соперничества, он предполагает настаивание на своих требованиях. Нацеленный на «выигрыш – проигрыш», этот стиль, возможно, приведет к «проигрышу – проигрышу» при использовании аналогичного стиля. Мягкий стиль соответствует стратегии приспособления  и предполагает, что налаживание добрых отношений с оппонентом важнее («проигрыш – выигрыш» либо «выигрыш - выигрыш»). Торговый стиль соответствует стратегии компромисса  и предполагает, что стороны идут навстречу интересам другой стороны, выторговывая у другой стороны взамен уступки. Результат переговоров может быть различным, от «выигрыш - выигрыш» до «проигрыш – проигрыш»,  в зависимости от того, как много уступок сделала каждая их сторон и насколько они были значимы. Сотруднический стиль нацелен в максимальной степени удовлетворить интересы обеих сторон («выигрыш - выигрыш»). 

Использование определенных методов  определяется типом и субъектами конфликта и другими основополагающими  элементами конфликта. Выбор за подходами  по урегулированию столкновения интересов  ложится на участников и посредника конфликтной ситуации.

 

 

 

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ  НА ПРИМЕРЕ ОАО «АЛЬФА-БАНК»

 

3.1 Характеристика и общий анализ конфликта в ОАО «Альфа-Банк»

 

Альфа-Банк, основанный в 1990 году, является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

Банковская группа «Альфа-Банк»  сохраняет позицию крупнейшего  российского частного банка по размеру совокупных активов, совокупному капиталу, кредитному портфелю и размеру депозитов. По состоянию на конец 2012 года клиентская база Альфа-Банка составила около 82 тысяч корпоративных клиентов и 8,9 миллионов физических лиц. В 2013 году Группа продолжила свое развитие как универсальный банк по основным направлениям: корпоративный и инвестиционный бизнес (включая малый и средний бизнес (МСБ), торговое и структурное финансирование, лизинг и факторинг), розничный бизнес (включая потребительское кредитование, кредиты наличными и кредитные карты, накопительные счета и депозиты, дистанционные каналы обслуживания). Согласно стратегии Банковской группы «Альфа-Банк», утвержденной в декабре 2011 года, стратегическим приоритетом является поддержание статуса лидирующего частного банка в России с акцентом на надежность и прибыльность, а также ориентированность на лучшие в отрасли качество обслуживания клиентов, технологии, эффективность и интеграцию бизнеса.

В компании «ОАО "Альфа-Банк"» конфликтная ситуация характеризуется как средне интенсивная межличностная. Конфликты между различными структурными подразделениями возникают не часто, разного рода, но с периодичной регулярностью.

Работа в банке осуществляется большом коллективе. Различные отделы банка в функциональной структуре  управления сталкиваются с различными проявлениями межличностных конфликтов. Например: Один из отделов – операционный. В нем особенно тесно переплетается  работа всех сотрудников: сведения, вовремя  поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом». В таких отделах скапливается и обрабатывается срочная информация. Работа операциониста в Альфа-Банке неизбежно сопряжена со стрессом. В основном это происходит в силу ряда обстоятельств, которых можно назвать спецификой работы в Альфа-Банке:

• Монотонность и рутинность работы
• Большой поток клиентов зачастую с одинаковыми просьбами и вопросами
• Проблемы коммуникации с клиентами, в плане разъяснения экономических операций и донесения правильной информации о продуктах банка.

Поэтому и по ряду других, не таких значительных причин, операционисты часто допускают ошибки в заполнении реестра или, допуская другого рода неточности, которые сказываются на остальных сотрудниках. Как правило, в таких случаях возникает зачастую межличностный конфликт. Следует упомянуть, что при обращении клиента к книге жалоб и предложений, это расценивается руководством банка очень серьёзно. Ведь согласно кодексу корпоративной этики сотрудника Альфа-Банка, интересы лиц располагаются следующим образом:

1. Интересы клиента
2. Интересы банка
3. Интересы сотрудника

Поэтому конфликты в нутрии конкретного отдела, прежде всего решаются сплочённо всем коллективом данного отдела, не перенося конфликт на групповой уровень.

Работа осуществляется в  соревновательной среде сотрудников  за клиентами, т.к. конкуренция не поощряется в данном учреждении, которые является для работников высокодоходными  в плане заработной платы. Например, если компания реализует приоритетное направление по развитию линейки  определенных банковских продуктов  потребительского кредитования, то сотрудники банка, осуществляющие поиск клиентов на местах в крупных торговых точках, вырабатывают правила равноценного удовлетворения потребностей клиентов между собой в таких кредитах. Сотрудник А в целях повышения своей заработной платы отступает от этих негласных правил, и происходит столкновение противоположных интересов – сотрудник А пытается перераспределить дополнительное число обслуживаемых кредитов в свою пользу за счет интересов других работников (за счет «перехвата» клиентов у своих коллег). Из противоречий между сотрудниками банка вытекает противодействие в форме «нечестной» конкуренции.

Однако, такую проблему удалось решить путём введения «доски результатов» на которую записываются все выданные кредиты каждого сотрудника кредитного отдела, либо агента. Так же каждый сотрудник или агент имеет свою очерченную базу клиентов как текущих, так и новых привлечённых. Существует система взаимозачёта, при которой по договорённости, при определённых обстоятельствах сотрудники могут работать с клиентами друг друга. Всё это не только разрешает конфликты, но и пресекает их в начальной стадии и способствует увеличению продуктивности работы отдела банка.

Конфликты возникают на почве  воспитания и отношения к своему труду и труду коллег. Если сотрудники банка акцентируются только на удовлетворении своих интересов за счет других (окончить рабочий день раньше за счет снижения затрат времени на необходимые всему трудовому коллективу действия), это также может привести к столкновению интересов.

В последующем это может  повлечь за собой более сложные  формы борьбы.

Итак, причинами подобной конфликтной ситуации являются:

• Дефицитная ценность в форме заработной платы работника банка, которая напрямую определяется числом обслуженных клиентов и суммой кредитов;
• Разная система ценностей и мотивации между работниками банка, которое имеет своей предпосылкой воспитание и природные склонности индивида к определенному типу поведения. Воспитание, которое определяет цель (например, получение высокого дохода) первостепенной над средствами (например, различными способами поиска клиентов), может послужить основой возникновения конфликтной ситуации. Природные склонности к агрессивному поведению также является потенциальной основой;
• Неудовлетворенность работников условиями деятельности;
• Столкновение интересов компании и работника. Компании требуется работник, обладающий широкими навыками (открытие банковских счетов, оформление банковских карт, осуществление переводов и платежей), что требует от работника дополнительных затрат времени и усилий;
• Конфликт между неформальными группами является следствием ранее возникшего конфликта между отдельными работниками. За счет активизации дружественных связей конфликт может разобщить трудовой коллектив на отдельные группы людей. Между последними, в свою очередь, растет партнерство и сотрудничество.

Деятельность руководства  здесь имеет все необходимые  предпосылки для регулирования  конфликтной ситуации. Однако в зависимости  от выбранных методов, будет зависеть исход конфликта.