Личность и группа как субъект и объект управления

Коммуникация — это связь, в ходе которой происходит обмен информацией между системами в живой и неживой природе. Коммуникативные каналы могут быть разделены на формальные и неформальные, вертикальные (восходящие и нисходящие) и горизонтальные.

Неформальные  каналы выходят за пределы организации и не совпадают с официально установленными.

Формальные  каналы установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой и связывают людей по вертикали и горизонтали внутри трудового коллектива. Формальные потоки информации никогда полностью не удовлетворяют потребности членов трудового коллектива, ибо социальные контакты не ограничиваются сугубо официальными рамками. Часто неформальные каналы связи несут больше информации, которая, впрочем, может быть не всегда достоверной.

В нормально функционирующих  коллективах всегда существует некий  баланс формальных и неформальных информационных потоков с превалированием то одного, то другого. В передовых фирмах неформальным контактам менеджеров с рядовыми членами коллектива придается исключительное значение. Так, в известных японских компаниях заведена традиция — управляющие на совместных обедах беседуют с рабочими.

Вертикальная  коммуникация с нисходящим потоком информации направлена «сверху вниз», т. е. от руководства к подчиненным, с верхних эшелонов управления на нижние. Как правило, эффективность ее низка: только 20—25 % информации доходит до рабочих без искажения и правильно понимается. Каждое передаточное звено «забирает» до 30 % поступающей информации.

Восходящий  коммуникационный поток направлен «снизу», от непосредственных членов трудового коллектива к руководителям, менеджерам среднего и высшего уровней. До руководителей организации доходит не более 11 % данных, направляемых в их адрес рабочими. Кроме того, как показывает практика, информация, которая содержится в этом потоке, меньше всего анализируется.

Горизонтальная  коммуникация — это распространение информации по горизонтальному срезу. Эффективность данного потока достигает 90 %.

Неудачи коммуникации объясняются следующими причинами.

Непонимание важности информирования персонала  — осведомленность об общем состоянии дел сотрудники ставят на 2—3-е место из 10 в списке важных факторов успешной работы. Не все руководители понимают это.

Неправильная  установка при восприятии информации — стереотипы, предвзятое мнение, отсутствие внимания и интереса являются фильтрами информационного потока. Каждый человек обращает внимание в первую очередь на то, что он хочет услышать, что для него представляет интерес и касается его лично.

Плохое построение сообщения — влияние оказывают выбор слов, логика изложения, незнание получателя информации и его возможностей понимания, слабая убедительность.

Неудачные средства обратной связи — часто обратная связь просто отсутствует или ей уделяется недостаточно внимания.

Дефицит информации является негативным фактором для организации. Нередко руководство не дает полной информации, засекречивает ее, хотя в этом нет никакой необходимости. Последствия неэффективно налаженных информационных потоков следующие:

• работники, не получающие «сверху» достаточной информации, чувствуют себя неуверенно и даже униженно, особенно в периоды изменений и кризисов в организации, а это ведет к снижению производительности труда, сопротивлению изменениям, саботажу;

• информационный вакуум заполняется слухами;

• падает интерес к  работе, так как если работник не знает, насколько эффективно он работает, то он и не будет стремиться лучше ее выполнять.

Два потока, нисходящий и  восходящий, должны быть уравновешены, чтобы не создавать напряжения в отношениях, а способствовать успеху реализации целей организации.

Полная, своевременная  и точная информация повышает производительность труда на 10—30 %.

Для улучшения восходящих потоков можно использовать следующие системы действий:

• «политика открытых дверей». Для упорядочивания контактов с подчиненными устанавливается время встреч, отдельно для решения личных и служебных вопросов, используется возможность передачи информации через служебные записки, дается оценка и поощряются конкретные деловые предложения;

• «выведение управления за пределы кабинетам. Руководитель знакомится с положением дел на предприятии посредством обходов;

• «реагирование». Работники должны знать реакцию руководителя на их работу, сообщение. Для этого выстраивается определенная структура анализа и переработки информации с обязательным оповещением, или поощрением (если это касается деловых предложений по совершенствованию работы);

• «оповещение». Работники используют общие с руководителем исходные материалы и данные.

Применяя эти тактики, можно значительно повысить эффективность восходящих потоков.

Внутрикоммуникативные сети подразделяют на централизованные и децентрализованные.

В первых моделях вся  коммуникация замыкается на руководителе или лидере группы, во втором случае — более или менее равномерно распределяется между всеми членами организации.

Установлено, что централизованные сети в большей мере, чем децентрализованные, способствуют лучшему решению относительно простых задач, развитию лидерства, но препятствуют эффективности решения сложных проблем, а также уменьшают удовлетворенность работой членов группы, снижают групповую сплоченность.

Существует еще внешний информационный поток — информация, поступающая в организацию извне и уходящая из нее. Этот поток почти невозможно контролировать и сознательно регулировать. Единственный способ управления им — использовать для создания «образа предприятия», его имиджа в глазах общественного мнения.

Оптимизация коммуникативной  структуры — важный элемент интенсификации контактов внутри коллектива и управления им.

Таким образом, мы коснулись  ряда проблем организации как целостного объекта управления. Социально-психологическая структура организации представляет собой сложную систему. Наличие в организации неформальных групп — это закономерность, с которой руководство должно считаться и использовать ее для достижения своих целей. Отлаженное функционирование коллектива, успешное решение им всех задач в условиях конкуренции требует качественной отладки коммуникативной структуры, что благотворно влияет на социально-психологический климат и самочувствие каждого члена коллектива.

На основе общения  формируется отношение группы к  каждому ее члену, т. е. каждый человек  получает свой социометрический статус. Социометрия — это экспериментальный метод, социально-психологический тест, обеспечивающий изучение и регуляцию отношений между людьми, применяемый для оценки межличностных, эмоциональных связей в группе. Отношения внутри группы измеряются по социальным критериям: с кем бы я хотел проводить время, у кого бы спросил совета, кто мне нравится или не нравится и т. д. Предложен этот метод американским психологом Дж. Морено. Социометрический статус имеет определенные градации — от положительного через нулевой к отрицательному. В соответствии с ним группа дифференцируется внутри на несколько слоев: звезды-лидеры (самый высокий положительный социальный статус), предпочитаемые, принимаемые (разного уровня положительный статус), изолированные (нулевой статус), пренебрегаемые и отвергаемые (отрицательный статус). Положение, занимаемое в группе по социометрическому статусу, человек чувствует через отношение к нему людей, и это сказывается на его настроении, поведении.

Эмоциональное отношение  группы проявляется в том, что одних очень любят (любимчики), других не любят (нелюбимые), а третьих просто не замечают (незамечаемые). Положение последних самое неприятное, они глубоко переживают трудную для них ситуацию в группе. Любимчики же (звезды-лидеры) иногда относятся к группе совсем не так положительно, как группа к ним, это проявляется в показателе эмоциональной экспансивности, который измеряет отношение человека к группе.

Группы, чьи цели, мнения и ценности не только принимаются индивидом во внимание, но и становятся мотивом поведения личности, называются референтными.

Референтная группа выполняет  в основном две функции: нормативную  и сравнительную. В первом случае группа выступает как источник норм поведения, социальных установок и ценностных ориентации индивида. Во втором — как эталон, посредством которого индивид может оценить себя и других. Нормативные и сравнительные функции могут выполняться одной и той же группой. Выделяют «положительные» и «отрицательные» референтные группы. К «положительным» относятся те, с которыми индивид идентифицирует себя и членом которых хочет состоять, к «отрицательным» — те, которые вызывают у индивида неприятие. У каждого индивида обычно имеется значительное количество референтных групп — в зависимости от разных видов отношений и деятельности (семья, клуб, спортивная секция, музыкальный ансамбль и т. д.).

Группу, в которой сложилась  определенная система межличностных  отношений, можно характеризовать  как неформальную. Неформальная группа — реальная социальная общность, не имеющая юридически фиксированного статуса, добровольно объединенная на основе интересов, дружбы и симпатий либо на основе прагматической пользы. Ее интересы могут иметь профессиональную и внепрофессиональную направленность.

Неформальные группы имеют свои особенности:

• небольшое число  людей, что определяется возможностью личных контактов, непосредственных связей лицом к лицу;

• в основе образования  лежит чувство симпатии, единство интересов и увлечений, общих черт характера и поведения;

• наличие авторитетных лидеров;

• возникновение ритуалов, традиций, правил, обязанностей и санкций.

Специфика малых неформальных групп в том, что они могут  как помогать официальному руководству  коллектива, так и вставать к нему в оппозицию, оказывать постоянное сопротивление.

Возникновение неформальных групп не является признаком неэффективного управления. Но установлено, что в неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Ч. Бернард выделил три положительные функции неформальной организации по отношению к формальной:

• по каналам неформальной организации могут распространяться факты, мнения, суждения без проблем, свойственных формальным каналам коммуникации;

• неформальная организация  может поддерживать устойчивость формальной организации;

• неформальная организация  может предоставлять более полное удовлетворение социальных потребностей индивидов.

В каждом коллективе выделяют также «структуры влияния, ожидания и симпатий», являющиеся неформальными.

Структура влияния формируется на основе взаимодействия двух категорий лиц одной группы — тех, которые заявляют о своих желаниях, и тех, которые выполняют, эти желания. В коллективе почти всегда есть люди, навязывающие другим свою волю, и всегда находятся подчиняющиеся. Это можно наблюдать во время выполнения группой какого-либо самостоятельного задания, или, как говорят, проигрывания соответствующего сценария.

Структура ожидания возникает в результате отношения одной более или менее крупной части группы к тому, какое поведение следует ожидать от определенных членов группы в конкретных ситуациях. Это ожидание особенно ощутимо в одобрительных, отрицательных или нейтральных реакциях на поведение отдельных членов группы. Иногда даже прозвища позволяют судить о том, какую роль играет в группе тот или иной ее член и что группа ждет от него.

Структура симпатий отмечена тем, что члены группы относятся друг к другу с различной степенью симпатии, антипатии или равнодушно. Как уже говорилось, разработаны методики выявления внутригрупповых симпатий и антипатий с помощью социометрических тестов.

Формирование социально-психологической  структуры коллектива завершается  выдвижением лидеров в малых  группах и в целом коллективе. Лидерство — это естественный социально-психологический процесс  в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны — групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе, бессознательно вызывать чувство восхищения, уважения, любви. Проблему лидерства мы начинали рассматривать в теме 4, когда говорили о личности руководителя.

Общее лидерство в  группе складывается из трех компонентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) — это человек, к которому каждый член группы может обратиться за сочувствием, помощью. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Лидер, сочетающий все  три компонента, может успешнее других выполнять роль руководителя. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового. Как уже упоминалось, может быть и ситуативный лидер — человек, который более других способен в какой-то небольшой промежуток времени повести за собой коллектив.

Как руководитель должен относиться к неформальным организациям, группам? Как управлять ими? Руководителю необходимо учиться сотрудничать с этими группами, а также уметь организовывать малые группы, объединяя людей, тянущихся друг к другу, общими делами, задачами, интересами. Это помогает созданию благоприятного психологического климата в группе. Вот что рекомендуют, например, в теории американского менеджмента М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури:

1) признать существование  неформальной организации, работать с ней и ни в коем случае не предпринимать мер к ее уничтожению, не угрожать ее существованию;

2) стремиться выслушивать  мнения членов и лидеров неформальных  групп, регулярно встречаться  с лидерами, поощряя те группы, которые не мешают, а способствуют достижению целей организации;

3) перед тем как  предпринять какие-либо действия, следует просчитать их возможные  отрицательные воздействия на  неформальные организации;

4) чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, разрешить им участвовать в разработке и принятии решений;

5) быстро выдавать  точную информацию, тем самым  препятствуя распространению слухов.