Конфликты в организации

     Если  учитывать, что Иванов – «человек осторожный в общении с учредителями банка и несдержанный с подчинёнными» (это предполагает, что Иванов – вспыльчивая, но отходчивая личность), а после конфликта он извинился перед Смирновой в присутствии коллектива, то можно сделать вывод тактика - уступка. Иванов неожиданно вспылил, но быстро успокоился.

     Тактика Смирновой выглядит таким образом  – сначала попытки сотрудничества (разговор, предшествующий приезду налоговой инспекции), а после прелюдного оскорбления она решила уступить, подав заявление об уходе. Во власти эмоций она думала «Нет меня – нет проблемы!», но подсознательно она знала, что Иванов уступит ей после такого шага. 
 

     2.3.Выводы и предложения по ситуации 

     Данный  конфликт относится к межличностному типу конфликтов, который вовлекает  в противоречие два или более  индивидов. Это самый распространенный вид конфликта, причиной которого послужили такие факторы как оппозиция ценностей, взглядов, поведения людей.

     Что можно посоветовать начальнику банка  – Иванову С. В.?

     Мало  одних профессиональных навыков, чтобы  стать начальником. Ему следует научиться быть более сдержанным со своими подчинёнными, начать прислушиваться к их советам и замечаниям по поводу работоспособности организации.

     Так же не корректно поддерживать свой авторитет за счёт подчинённых, оскорбляя их в присутствии оставшегося коллектива, причем, когда вина Смирновой была минимальна. Начальник должен создавать благоприятный климат в организации, а не нарушать его, устанавливать общеорганизационные цели, формировать корпоративный дух, а не уходить от проблем, в результате которых могут возникнуть конфликты данного типа.

     Здесь будет уместно вспомнить высказывание Лопе де Вега: «Невежливость между  равными некрасива, со стороны же начальника она есть тирания».

     Смирновой в свою очередь нужно было быть более настойчивой в привлечении к своему вопросу начальства. Она знала, что нарушение будет обнаружено и вся вина окажется на ней.

           И в заключении необходимо  сказать о том, что руководитель  должен заботится о культуре организации, о ее внутреннем климате, и требовать от своих подчиненных взаимовежливых отношений, взаимоотношений, которые должны быть основаны на доверии, компетентности, уважении, и желании работать добросовестно и стабильно.  
 
 

Заключение

       Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

      Конфликт  помогает отдельному рабочему коллективу или организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно  для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

      Конфликт  также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом  и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше  понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

      Жить  и работать вместе – непросто, и  этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

      Сам по себе конфликт не усиливает и  не ослабляет организацию, и служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

      Если  же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

      Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение  к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.  К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

• умение определить, что общение стало предконфликтным;
• стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
• снижение своей общей  тревожности и агрессивности;
• умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
• постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
• умение улыбнуться;
• не ждать от окружающих слишком многого;
• искренняя заинтересованность в партнере по общению;
• конфликтоустойчивость и чувство юмора.
• Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:
• оценку давать по существу дела, а не по форме;
• оценивающий должен отвечать за объективность оценки;
• четко формулировать новые цели и задачи;
• воодушевлять сотрудников на новую работу.

      Соблюдение  этих рекомендаций поможет конфликтующим  сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

Список используемой литературы

1. Под редакцией А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 1997г
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г
3. Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г
4. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г
5. Цыренова А.А. «Учебное пособие», ВСГТУ 2006 г.

     6.  Карташова Л. В. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2001 год.

     7. Ф.М.Бородкин,    Н.М.Коряк.    Внимание    конфликт!     -Новосибирск.:

          Наука 1998 год.                            

     8. В.Вахрушев.  Принципы японского управления.  -  М.:  ФОБЗ, 1992

     9. Дж.М.Иванцевич,    А.А.Лобанов.    Человеческие    ресурсы

         управления /Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.