Завершение переговоров или выход из тупика.

     К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашения по ним ещё не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряжённость, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон чётко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

1.6 Общие рекомендации по управлению конфликтами

     Общие рекомендации по управлению конфликтами, специалисты, выделили в 6 элементов:

     1) Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так вопросы решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации.

     2) Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

     3) Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчётом затрат по каждому из них. Подготавливают списка возможных действий по регулированию конфликта.

     4) Осознать ценности конфликта. Это крайне важный момент. И руководители предприятия и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном, развитии предприятия и ли организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну.

     5) Реализовать план по урегулированию конфликта. Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нужно помнить, что своевременное действие может принести большую пользу.

     6) Проверить исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему. Постоянно наблюдайте за развитием ситуации и исследуйте её снова и снова.

1.7 Последствия конфликтов

     Конструктивные  последствия.

Возможно  несколько функциональных последствий  конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

     Другие  конструктивные последствие состоит  в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству.

     Кроме того, конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают  идей, которые по их мнению, не соответствуют  идеям их руководителей.

     Через конфликты члены группы могут  проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

     Деструктивные последствия.

Если  конфликтом не управляли или управляли  неэффективно, то могут образоваться следующие деструктивные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

     - Неудовлетворённость, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности;

     - Меньшая степень сотрудничества  в будущем;

     - Сильная преданность своей группе  и больше непродуктивной конкуренции с другими группам в организации;

     - Представление о другой стороне  как о «враге»;

     - Представление о своих целях  как о положительных, а о  целях другой стороны как об  отрицательных;

     - Сворачивание взаимодействия и  общения между конфликтующими  сторонами;

     - Увеличение враждебности между  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения взаимодействия и общения;

     - Смещение акцента: придание «победе»  в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы;

 

Глава II.

2.1 Управление конфликтом руководителем, в стиле высокой заботы о производстве и низкой о людях

     Этот  стиль управления характеризуется сочетанием высокого значения, придаваемого достижению производственных показателей, с низкой заботой о людях. Основан на предположении о существовании неизбежного противоречия между стремлением организации к получению максимальных производственных показателей и нуждами работников. Производственные задачи можно решать только в том случае, если люди находятся под контролем и их деятельность направляется на выполнение необходимых задач. Руководитель характеризуется как педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь стоящей перед ним цели и кого необходимо привлечь к деятельности ради достижения результата. На достижении результата сосредоточены все его помыслы.

     Существует  много способов, с помощью которых  руководитель может предвидеть и  устранять конфликтные ситуации. Как только руководитель формирует  задачу и составляет план её решения, его следующим шагом будет  реализация данного плана. Руководитель однозначно сообщает подчинённым, что им следует делать.

     Хотя  подобная система одностороннего контроля и поэтапных инструкций рассчитана на предотвращение конфликтных ситуаций, рассматриваемый подход никогда  не позволяет полностью устранить  их. Так как руководитель ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, он будет, естественно, управлять конфликтом, стремясь навязать свою точку зрения коллективу и отвергая аргументы  подчинённых как неприемлемые. Подавление часто порождает ответную агрессивную реакцию подчинённых, причём она не всегда направлена против организации, а скорее носит характер протеста. Снижение темпов работы или намеренную затяжку времени исполнения операций можно считать характерной реакцией подчинённых. Если у руководителя возникают разногласия с теми, кто равен ему по положению, то он разрешает конфликт путём доказательства их ошибок. Поскольку в данному случае нельзя использовать своё должностное положение, подход будет заключаться в том, чтобы заставить оппонентов отступить. Главное в этой ситуации - оказаться победителем.

     Руководитель, отстаивая правоту своей позиции, вызывает у подчинённых недовольство, они либо “уходят в подполье”, чтобы продолжить борьбу за улучшение своего положения, либо прибегают к пассивному выполнению своих обязанностей.

     Принижая  заслуги человека или делая замечания  в отношении высказанных им рекомендаций и предложений, хотя и не доказывая  их ошибочности, руководитель может  оказать психологическое давление на подчинённого, что тот может капитулировать.

2.2 Управление конфликтом руководителем, в стиле минимальной заботы о производстве и высокой заботы о людях

     Этот  стиль можно представить в  виде высказывания: “Люди- это товар, ценность которого можно измерить с  помощью некоторой шкалы, поэтому  мысли и чувства людей играют первостепенную роль”. На производстве создаются все условия для  удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Руководитель выполняет свои функции таким  образом, что в коллективе создаётся  атмосфера дружбы и товарищества. Он избегает требовательного отношения к подчинённым. Важнейшим стимулом, который обуславливает этот стиль управления, является стремление руководителя к одобрению и поддержке со стороны подчинённых. Отрицательной стороной мотивации данного стиля является страх перед неодобрением или возможность быть отвергнутым.

     Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию. Руководитель считает более  удобным для себя придерживаться “умеренной линии”, т.е. не занимать бескомпромиссную позицию.

     Руководитель  данного стиля для предотвращения конфликтов использует несколько приёмов. Создаёт благоприятный климат, т.е. руководитель стремится быть на дружеской ноге с вышестоящими руководителями, коллегами, подчинёнными. Непринуждённые беседы руководителя с подчинёнными помогают ему формировать представление о моральном состоянии этих людей и обращать внимание на сотрудников, которые одиноки в коллективе, возвращая их в лоно организации, благодаря своему активному интересу к их благосостоянию и положительной реакции на все их просьбы. Улыбка, дружеское слово, сочувственное похлопывание по плечу делают жизнь в коллективе более приятной, а работу - менее трудной. Руководитель, так же может сдерживать разногласия, т.е.  неохотно продвигать новую точку зрения, которая может вызвать разногласия. Такой управленец замечает даже малейшие недостатки, но предпочитает выражение: “Стоит ли поднимать шум по этому поводу?”. Например, вместо того, чтобы заявить: “Сегодня я видел новую модель, не пора ли нам перейти на выпуск новой продукции?”, он говорит: “Вы не обратили внимание на то, что последнее время наше оборудование создаёт слишком высокий уровень шума?”. В этом случае возникает обсуждение данной проблемы, а руководитель своего отношения к проблеме не выразил. Так же может применить, затушёвывание правды, т.е. смягчает разговор с подчинённым, делая восприятия безболезненным для работника.

     Управление  конфликтом происходит путём сглаживания.

     Руководитель без колебаний принимает точку зрения, которую выражают окружающие.

     В случае резко отрицательной реакции  подчинённых руководитель обычно старается придать своим высказываниях оттенок доброты или сочувствия, а если его критикуют, то даже кротости. Отсутствие кого-либо на рабочем месте никогда не приписывается стремлению работника уклониться от выполнения своих обязанностей либо с болезнью, либо с недомоганием кого-либо из членов семьи и никогда – с упрямством или ленью работника.

     Руководитель  так же может использовать юмор в  сглаживании противоречий. Использует его, как средство отвлечения своих  подчинённых от проблемы.

     Когда нельзя избежать конфликта, то применяется выпуск “пара” – делится внутренними чувствами с коллегами, членами семьи.

2.3 Управление конфликтом руководителем, в стиле минимальной заботы о людях и о производстве

     Руководитель  не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями  работников, поскольку обоим эти  факторам придаёт мало значения. Сохраняя, так или иначе, своё присутствие  в организации, одновременно находясь вне её, руководитель мало ожидает  от своей работы и мало получает за свой труд. Он стремится выполнить  требуемый минимум, иногда чуть больше, если это необходимо для укрепления его положения, но практически не делает вклад в благополучие организации. Многие подчинённые практически не представляют себе, что этот руководитель считает для себя важным.

     В конфликтной ситуации такой руководитель использует тактику – уклонения.

     Если  вопрос обращён непосредственно к руководителю, то он даст обтекаемый ответ, позволяющий обойти спорную точку, не затронув чьих-либо интересов. Хотя даваемые ответы и действуют успокаивающе на некоторых оппонентов, сами ответы не налагают обязательств на руководителя. Если кто-либо жалуется руководителю на что-либо, он игнорирует жалобу либо даёт понять, что он “взял это на заметку”. Спорные вопросы спускаются на тормоза, используется тактика затягивания времени со словами.

     Если  существует две точки зрения на сложившуюся  ситуацию, а руководитель должен высказать  своё отношения по этому поводу, то он применяет обычно двойственную позицию. Каждая сторона в данной дискуссии видит, что руководитель понимает высказанные точки зрения и разделяет их. В дальнейшем он может присоединиться к любой точке зрения, когда окончательно определится образ действий, соответствующий требованиям конкретной ситуации.