Трансфертное ценообразование

Сначала нужно определить, какие  подразделения будут оцениваться  с помощью трансфертных цен. Целесообразно  вводить такой механизм для относительно независимых отделов или филиалов, компаний в числе группы, подразделений  и проектов, которые планируется  в будущем выделить в отдельный  бизнес. Это могут быть некоторые  производства, IT-отдел, службы рекламы, логистики и т.д. Крупные холдинги, имеющие большой административный аппарат, могут включать в их число  бухгалтерию, отдел внутреннего  аудита, юридический отдел. Также  необходимо определить перечень функций, которые запрещено дублировать  внутри компании. Например, если контроль за информационными технологиями является для компании чрезвычайно важным, она может запретить подразделениям создавать собственные IT–отделы или отдавать эти услуги на аутсорсинг. Тогда потребители этих услуг смогут выбирать только их количество и поставщика.

Этап 2. Расчет цен

Устанавливается порядок расчета  цен по каждой услуге, а также  алгоритм, в соответствии с которым  цены будут применяться и изменяться. Например, внутренняя цена продажи  материалов отделом закупок производственному  подразделению рассчитывается на основе суммы среднерыночной цены таких  материалов, полных затрат отдела закупок, норма прибыли отдела закупок (5%), и пересматривается четыре раза в  год. При этом среднерыночная цена рассчитывается отделом маркетинга по прайс-листам пяти крупнейших поставщиков, работающих в той же ценовой нише.

Этап 3. Моделирование

На этом этапе необходимо определить правильность выбранной базы для  расчета трансфертных цен. Для этого  объем внутренних услуг прошлых  периодов (за год) оценивается с использованием рассчитанных цен. Если подразделение, которое оценивается затратным  способом и должно работать с нулевым  результатом, приносит прибыль, то это  означает, что либо не все услуги, которые оно потребляет, учтены, либо цены на его услуги завышены. Если же такое подразделение оказывается  в убытке, то либо его услуги не пользуются спросом, либо цены занижены, либо список услуг неполный.

При оценке подразделения по рыночным ценам на основе данных анализа можно  сделать вывод о его прибыльности или убыточности по сравнению  с компаниями, оказывающими аналогичные  услуги на открытом рынке, и, возможно, принять решение о выводе его  в отдельную компанию.

Этап 4. Привязка системы  мотивации к доходу подразделения

На основе моделирования и планов следующего года устанавливается порядок  расчета премий руководителям подразделений. Обычно они определяются как процент  от чистой прибыли подразделения. Руководители тех бизнес-единиц, которые работают без прибыли, могут премироваться в зависимости от финансового результата всей компании. Решение о введении механизма трансфертных цен нужно не просто довести до руководителей подразделений, а по возможности согласовать с ними параметры внутренних цен. Это позволит выявить нюансы работы подразделений, хорошо заметные только их руководителям, что даст возможность более точно учитывать ситуацию в компании при установлении трансфертных цен.

2.3. Методы расчета трансфертных цен

Система трансфертного ценообразования  должна быть направлена на достижение системного [а не локального] оптимума, в том числе:

• обеспечивать оптимальное распределение ресурсов;
• стимулировать согласованность целей подразделений;
• мотивировать руководителей подразделений;
• способствовать оценке эффективности управления;
• сохранить самостоятельность бизнес-единиц.

При этом трансфертное ценообразование  должно быть относительно простым и  устойчивым (не требовать частой настройки).

Понятно, что удовлетворить всем этим условиях сложно, так что менеджмент должен отдавать себе отчет, что трансфертное ценообразование – результат  некоторого компромисса. И если в  конкретной ситуации трансфертные цены не позволяют достичь целей компании, то, пожалуй, нужно пересмотреть договоренности, а не тут же бежать на внешний  рынок за товаром или услугой…

Несмотря на то, что установить трансфертную цену в каждой ситуации не просто, можно, по крайней мере, указать на границы, в которых эта цена должна располагаться:

а) Минимум. Трансфертная цена не должна быть ниже суммы полностью переменных затрат продающего подразделения и альтернативных затрат продающего подразделения при использовании его ресурсов. Поскольку часто альтернативные затраты являются нулевыми, в литературе по менеджменту в качестве минимальной границы трансфертной цены указываются маржинальные (полностью переменные) затраты. Ниже будет показано, к чему может привести не учет альтернативных затрат.

б) Максимум. Трансфертная цена не должна быть выше рыночной цены, по которой покупающее подразделение может приобрести аналогичные товары и услуги вне компании.

И действительно (а) подразделение, передающее трансферт, не согласится отпустить  продукцию, если трансфертная цена установлена на уровне ниже, чем сумма маржинальных и альтернативных затрат, но и (б) принимающее трансферт подразделение не примет передаваемую продукцию, если оно может при меньших затратах купить ее у внешнего поставщика. Например, если полностью переменные затраты на единицу продукции составляют10 тыс. руб., а маржинальная прибыль от продажи за пределы компании1 тыс. руб., то передающее подразделение не согласится осуществить трансферт менее чем за 11 тыс. руб. Если указанную единицу можно купить у стороннего поставщика за 12 тыс. руб., то принимающее подразделение не согласится на внутрифирменный трансферт по цене превышающей12 тыс. руб. Таким образом, нижняя и верхняя границы трансфертной цены составляют11 и 12 тыс. руб. Разница между двумя границами представляет собой экономию от внутрифирменного производства по сравнению с покупкой вне компании.

Рассмотрим различные способы трансфертного ценообразования, используя пример (рис.2.1). Компания «Дуакомп» имеет два подразделения. Подразделение А производит микросхемы, причем значительную часть продукцию забирает подразделение Б, занимающееся сборкой компьютеров.

 

 

 

Таблица 2.1

Нормативные затраты на производство единицы продукции  подразделения  А

Нормативные затраты  на производство единицы продукции	Руб.
Прямые затраты на материалы	35
Прямые затраты на оплату труда	10
Переменные производственные накладные расходы	5
Итого переменные (маржинальные) расходы	50
Постоянные накладные  расходы	20
Постоянные коммерческие и административные расходы	5
Итого постоянные расходы	25
Всего затраты	75
Маржинальная прибыль	30
Цена, заявленная внешним  покупателям	105
*постоянные расходы  распределяются на основе расчетного  объема производства
Расчетный объем  производства	Штук
Внутрифирменные трансферты	300000
Внешние продажи	200000
Всего производство	500000

Цены, основанные на затратах. Известны четыре варианта определения «себестоимости»:

• маржинальный метод (только полностью переменные затраты);
• метод полного поглощения (и переменные и постоянные затраты);
• метод нормативных затрат;
• двухкомпонентный тариф (маржинальные затраты + фиксированный сбор за период).

К сожалению, если любая форма оценки фактических затрат используется для формирования трансфертных цен, неэффективность передающего подразделения отразится на работе принимающего подразделения (при этом у передающего подразделения всё будет хорошо). Поэтому рекомендуется использовать нормативные затраты, чтобы любая эффективность или неэффективность передающего подразделения отражалась на нем самом, а не на принимающем подразделении.

Маржинальный метод. Если мы предположим, что переменные затраты могут использоваться в качестве маржинальных затрат, то основанная на них трансфертная цена составит 50 руб. Если фактические затраты и объем производства совпадут с плановыми значениями, то передающее производство понесет убытки в сумме 1,5 млн. руб. (табл. 2.2).

 

 

Таблица 2.2

Убытки при установлении трансфертной цены на основе маржинальных затрат

Доходы	Руб.
Внутрифирменные трансферты: 300 000*50	15 000 000
Продажи вне фирмы: 200 000*105	21 000 000
Всего доходы	36 000 000
Расходы
Всего затрат: 500 000*75	37 500 000
Убытки	-1 500 000

 

Если бы подразделение А продало все микросхемы на внешнем рынке, оно получило бы доход в размере15 млн. руб. (маржинальная прибыль * объем продаж = 30 руб. * 500 000 штук). То есть, не дополучена прибыль из-за того что 300 000 штук были проданы на внутреннем, а не на внешнем рынке, в размере 16,5 млн. руб. (55 руб. * 300 000 штук или 1,5млн. руб. + 15 млн. руб.). Это и есть альтернативные затраты. С другой стороны, если рыночный спрос не превышает 200 000 штук, то мощности подразделения А, задействованные при производстве 300 000 штук для передачи подразделению Б, простаивали не будь этого внутреннего заказа. В этом случае альтернативных затрат не возникает. А постоянные накладные, коммерческие и административные расходы никуда не делись, и были бы распределенные не на 500 тыс. шт., а только на 200 тыс. шт. То есть, если внешний рынок не способен купить более 200 тыс. шт., то подразделение А нейтрально отнесется к поставке еще 300 тыс. шт. по цене 50 руб. за шт. подразделению Б. Убыток в размере 1,5 млн. руб. от наличия или отсутствия внутреннего заказа не меняется (табл. 2.3).

Таблица 2.3

 

Продажи по ценам равным маржинальным затратам не изменяют убытки подразделения  А

Результаты подразделения А	Вариант 1	Вариант 2
Объем производства, в том  числе	200 000	500 000
Для внутренней передачи	0	300 000
Для продажи на внешнем  рынке	200 000	200 000
Доходы
Трансфертная цена	50	50
Цена заявленная внешним покупателям	105	105
Итого доходы	21 000 000	36 000 000
Расходы
Маржинальные (переменные) расходы	10 000 000	25 000 000
Постоянные расходы	12 500 000	12 500 000
Итого расходы	22 500 000	37 500 000
Убытки	-1 500 000	-1 500 000

Если бы подразделение А могло продать на рынке более 200 000 штук, то оно негативно бы отнеслось к поставке подразделению Б единиц продукции по цене 50 руб., равной маржинальным (переменным) затратам.

Итак, использование маржинальных затрат в качестве трансфертной цены ставит продающее подразделение в невыгодное положение, за счет того, что вынуждает его продавать ниже полной себестоимости. В этом случае продающее подразделение осуществляет скрытое субсидирование покупающего подразделения.

Метод полного поглощения. Его использование предполагает трансфертную цену на уровне 70 руб. (см. табл. 2.1; маржинальные расходы + постоянные производственные они же накладные расходы; 50 руб. + 20 руб.; постоянные коммерческие и административные расходы не включают в себестоимость для подразделения А, так как они относятся к компании в целом). В этом случае финансовые результаты подразделения А выглядят гораздо более оптимистично (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Прибыль подразделения А при трансфертных ценах на основе полного поглощения затрат

Доходы	Руб.
Внутрифирменные трансферты: 300 000*70	21 000 000
Продажи вне фирмы: 200 000*105	21 000 000
Всего доходы	42 000 000
Расходы
Всего затрат: 500 000*75	37 500 000
Прибыль	4 500 000

Несмотря на то, что трансфертная цена на основе полного поглощения затрат не дает прибыли как при продаже такого же количества единиц на внешнем рынке, она, по крайней мере, обеспечивает покрытие постоянных затрат, что уравновешивает упомянутый выше негативный стимул для подразделения А. Однако, по мере увеличения трансфертных затрат, их воздействие на покупающее подразделение Б может привести к проблемам неоптимального решения для компании в целом. Предположим, что подразделение Б могло бы приобрести те же комплектующие у стороннего поставщика по 65 руб. При трансфертной цене в 70 руб. подразделение Б может предпочесть покупать по 65 руб. продукцию, которая могла производиться самой компанией при переменных затратах равных 50 руб. Хотя покупающее подразделение «сэкономило» бы 5 руб. на каждой микросхеме (70 минус 65), компания понесла бы убытки в размере 4,5 млн. руб. (табл.2.5).

 

Таблица 2.5