Трансфертное ценообразование

• рамки одного юридического лица;

• сделки между материнскими и дочерними компаниями;

• сделки между независимыми компаниями;

• сделки в транснациональных корпорациях.

Действительно, если область применения трансфертного ценообразования - рамки одного юридического лица, то процесс установления цен представляет собой расчеты между двумя центрами ответственности одной организации. Если же областью применения ТЦ являются расчеты между взаимозависимыми компаниями и совместными предприятиями, тогда трансфертная цена рассматривается как контрактная и зависимая от рыночной цены. Рассматривая понятие ТЦ в транснациональных или независимых компаниях, к ее определению подходят с позиций международного законодательства и стоимостных оценок, действующих в рамках концерна.

Различия в сфере применения ТЦ приводят к трактовке одного понятия как бы с разных углов зрения. Этому способствует наличие достаточного количества способов расчета ТЦ и варьирование целей их установления. Если подойти к рассмотрению вопроса трансфертного ценообразования с этой точки зрения, то классификация совокупности исследований отечественных и зарубежных авторов будет выглядеть следующим образом (рис. 1):

Рис. 1. Классификация направлений исследований проблем трансфертного ценообразования

В зависимости от степени охвата экономических явлений можно выделить исследования на макроэкономическом уровне и исследования по вопросам трансфертного ценообразования на уровне компаний, и это является дальнейшим обобщением рассмотренных сфер применения трансфертных цен. Исследования на макроэкономическом уровне и задачи минимизации налогообложения выходят за рамки данной курсовой работы, т.к. ее цель – изучить вопросы теории и практики применения трансфертных цен на уровне компаний для решения управленческих задач.

Исследования вопросов трансфертного ценообразования на уровне компаний включают в себя работы, посвященные теоретическим вопросам моделирования структур корпораций для выявления зависимостей между уровнем трансфертных цен внутри корпорации, позволяющим корпорации максимизировать свою совокупную прибыль, и внутренними и внешними факторами (уровень цен, уровень таможенных пошлин и налогов, направленность потоков между производственными единицами корпорации и т. д).

Вопросы формирования трансфертных цен  на уровне компаний в основном представлены теоретическими разработками, в то время, как вопросы практического применения трансфертных цен и их назначения внутри корпорации основываются на результатах проведенных опросов менеджеров различных уровней. Такие работы обладают большой долей субъективизма, что связано с возможностью неискренних ответов менеджеров из-за опасения налоговых санкций.

В зависимости от целей установления трансфертных цен можно выделить цели для минимизации налогообложения и для решения управленческих задач. Исследования, рассматривающие комплекс управленческих задач, представляют вопросы, связанные с установлением трансфертных цен для достижения оптимального уровня производства и оптимального уровня стимулирования менеджмента, а также осуществления внутреннего контроля прибыльности подразделений корпорации. При этом авторы выделяют следующие задачи построения системы трансфертного ценообразования

1. предоставление  информации для принятия менеджерами подразделений экономически обоснованных решений. Это произойдет тогда, когда управленческие решения на уровне подразделений, нацеленные на рост их прибыли, будут также увеличивать показатели прибыли компании в целом.

2. оценка и анализ работы менеджеров и экономических показателей деятельности подразделений. Необоснованная трансфертная цена, искажающая реальные расходы и доходы принимающего и поставляющего подразделений, приведет к неправильной оценке прибыли подразделений и работы менеджера. Это может привести к отрицательным последствиям в отношении мотивации их работы.

3. целенаправленное перемещение части прибыли между подразделениями в интересах компании в целом.

4. система трансфертного ценообразования должна гарантировать, что автономность деятельности подразделений не нарушается, т.е. их издержки компенсируются [10].

Можно согласиться с таким мнением, но будет целесообразным дополнить вышеприведенный перечень задач эффективного распределения обязанностей между подразделениями и координацией их деятельности. Применение механизма трансфертного ценообразования позволяет выработать своеобразный критерий оценки деятельности различных подразделений компании.

Большое число исследователей проблемы формирования внутренней цены на промежуточную продукцию или услуги считают, что основная задача механизма трансфертных цен заключается в обеспечении каждого руководителя информацией, которая необходима для координации деятельности всех подразделений по размещению ресурсов компании с максимальным экономическим эффектом, под которым понимается максимизация прибыли компании в целом.

Таким образом, при установлении трансфертных цен необходимо уделить внимание как минимум трем моментам:

• делегированию полномочий, которое заключается в соблюдении баланса между необходимой финансовой и хозяйственной самостоятельностью подразделений при принятии решений и ограничениями полномочий с целью обеспечения выполнения общих задач компании;

• мотивации, то есть обеспечению руководителей подразделений стимулами к осуществлению глобальных целей фирмы, а не целей отдельного подразделения или своих собственных;

• совместимости цели, то есть необходимо иметь какие-либо гарантии того, что цели руководителей структурных единиц совпадают с целями топ-менеджеров.

Поскольку информация о целях использования и порядке формирования трансфертных цен не обязательна к раскрытию, а иногда и составляет сведения, относящиеся политикой фирмы к коммерческой тайне, то на вопрос, что заставляет организацию предпочитать внутренний рынок внешнему, нет однозначного ответа. Прежде всего организация таким образом экономит транзакционные издержки, связанные с заключением договора с внешним поставщиком и исполнением обязательств по нему. Можно также перечислить и другие причины, такие как следование корпоративной стратегии, поддержка имиджа компании, обеспечение сохранности коммерческой тайны. Можно согласиться, что построение эффективной системы трансфертного ценообразования для целей управления компанией следует ноу-хау организации.

Таким образом, следует подчеркнуть, что на современном этапе трансфертные цены являются одним из самых эффективных и востребованных инструментов управления в компании со сложной структурой, служат критерием оценки деятельности подразделений, входят как основной компонент в систему бюджетного управления единицами финансовой структуры.

С задачами построения системы трансфертного ценообразования тесно связаны цели такого ценообразования, однако ряд исследователей не обозначает разницу между этими двумя понятиями. Проведенный анализ мнений и позиций по данному вопросу позволил  сформулировать следующую цель трансфертного ценообразования: влиять на показатели работы каждого подразделения, занятого изготовлением продукции, способствовать увеличению прибыли подразделений фирмы, что должно в целом вести к увеличению прибыли фирмы.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач.

1. Рассчитать доходы и расходы каждой бизнес-единицы компании.

2. Используя бухгалтерские и математические методы, определить финансовые результаты деятельности бизнес-единиц.

3. Служить базой для мотивации подразделений, сокращения издержек и эффективного управления экономикой всей организации.

4. Распределить и перераспределить прибыль между компаниями, входящими в состав группы.

5. Получить реальную оценку вклада каждого подразделения в финансовый результат деятельности всей компании или группы компаний.

Изучение всего многообразия подходов к раскрытию категории «трансфертная цена» и объединение их с целью выработки универсального подхода позволило сформулировать собственное определение трансфертной цены и трансфертного ценообразования. Предлагается под трансфертной понимать цену предоставления ресурсов отдельными центрами ответственности или взаимозависимыми лицами, включающую в себя компонент прибыли и влияющую на рентабельность каждого подразделения и общий размер прибыли компании в целом.

Под трансфертным ценообразованием предлагается понимать гибкий управленческий инструмент, входящий в систему управленческого  учета, который может быть применен в любой компании в качестве технологии взаимодействия структурных единиц, инструмента оперативного анализа и обоснования перспективных управленческих решений не только краткосрочного, но и стратегического характера.

 

2. Особенности применения трансфертных цен

2.1. Что необходимо для создания системы трансфертных цен

Принимая решение о введении трансфертных цен, необходимо помнить, что такой способ управления требует  соблюдения ряда требований. Эти требования достаточно просты, тем не менее для их реализации иногда необходим пересмотр механизмов управления компанией.

Наличие управленческого  учета

Для того чтобы правильно определить базу для определения трансфертных цен, то есть перечень услуг, которые  будут оплачиваться, и способ расчета  стоимости, компании необходима развитая система управленческого учета. Так, должна быть возможность рассчитать динамику нефинансовых показателей, например, изменения числа автоматизированных мест в компании, количество человеко-часов, необходимых для подбора сотрудника на одну вакансию, количество документов для оформления различных операций и т.д.

Высокий уровень квалификации руководителей

Чтобы уметь пользоваться предоставленной  свободой действий, правильно определять направления для снижения издержек и повышения прибыльности подразделения, руководители бизнес-единиц должны хорошо понимать экономические законы, по которым работает любой рынок. Возможно, некоторым из них потребуется дополнительное обучение. С теми же, кто окажется не готов к рыночным отношениям, придется расстаться.

Возможность регулирования  затрат

Затраты на внутренние услуги должны контролировать потребители. Это значит, что цены на них должны устанавливаться  до начала периода предоставления услуг, чтобы величина потенциальных расходов была известна заранее. Кроме того, руководитель подразделения должен иметь полномочия отказаться от услуги, которая, по его мнению, не нужна, а  также от лишних площадей, компьютеров  или людей. В противном случае, возможна ситуация, когда подразделения  чрезмерно увлекутся предоставлением  услуг и основной бизнес компании остановится.

Приведем реальный пример из деятельности одной очень крупной нефтедобывающей  компании. Несмотря на то, что теория рыночного механизма понятна, ее реализация была далека от совершенства. Центры затрат стали так активно оказывать услуги, что еще немного и профиль компании полностью изменился бы. Руководители разных уровней лоббировали свои интересы по предоставлению услуг у руководства компании. Руководство же, со своей стороны, запрещало прибегать к аутсорсинговым услугам, объясняя это опасностью утечки информации. Штат рос, увеличивалось и количество бумаг, так как подразделениям нужно было показывать свою деятельность. Итогом стала бурная деятельность внутри компании и огромные внутренние прибыли, но затишье в отношениях с внешними контрагентами и в динамике финансовых показателей компании в целом.

Менеджмент в роли регулятора

Несмотря на рыночные отношения  внутри компании, она остается единым бизнесом. Поэтому руководство должно создавать такие условия, при  которых трансфертный механизм не противоречит стратегическим целями компании. Иначе  возможен конфликт целей подразделений  и бизнеса в целом.

Например, существуют ситуации, когда  внутренняя цена подходит для оценки деятельности отдельно взятого подразделения, но в то же время приводит к решениям, неоптимальным для компании в  целом в долгосрочном периоде. Такое  возможно при временном наличии  у подразделения неработающих основных средств, которые понадобятся в  будущем. В текущий же момент включение  амортизации простаивающих основных средств в стоимость услуг подразделения приведет к чрезмерному удорожанию таких услуг для других подразделений. Для того чтобы остаться конкурентоспособным, подразделение будет вынуждено продать простаивающие основные средства. В момент, когда эти средства снова потребуются, их будет необходимо приобретать на внешнем рынке, что, скорее всего, обойдется компании дороже, чем сумма, за которую они были проданы.

Способы выхода из подобной ситуации базируются на механизмах государственного регулирования экономики. Решить задачу можно, например, путем установления цен без учета амортизации  простаивающего оборудования. Суммы  амортизации финансируются либо за счет равномерного распределения  затрат на все подразделения, либо из прибыли компании. Аналогичным образом  финансируются проекты, необходимые  для дальнейшего развития бизнеса  в целом, например, переезд офиса  в более удобное место.

2.2. Этапы внедрения механизма трансфертных цен

Этап 1. Определение  участников внутреннего рынка