Ціна та ціноутворення

Оптовій і роздрібній торгівлі потрібно визначена частка прибутку, щоб покрити свої витрати (транспортування, збереження, реклама, кредит і т.д.), а також одержати розумний доход. Ціни, які з них справляють виробники, повинні це враховувати. Спроба зменшити існуючі частки оптової чи роздрібної торгівлі може привести до втрати співробітництва з їх боку чи можливості мати справу з даним товаром. У деяких випадках оптова і роздрібна торгівля прагне одержати для підтримки вартості запасів і прибутку цінові гарантії, що забезпечують їм найнижчі з існуючих цін. Будь-які знижки, надані їхнім конкурентам, даються також первісним покупцям.

Нарешті, варто оцінювати вплив росту цін на поводження учасників каналів збуту. Звичайно, якщо виробники підвищують для них ціни, цей ріст передається кінцевим споживачам. Подібна практика утруднена для товарів із традиційною ціною (наприклад, цукерок чи газет), де невеликі підвищення в цінах можуть брати на себе учасники каналів. У будь-якому випадку співробітництво залежить від справедливого розподілу витрат і прибутку між учасниками каналів збуту.

Середовище, у якій ціна контролюється ринком, характеризується високим ступенем конкуренції, подібністю товарів і послуг. Фірми, що намагаються установити ціни вище, ніж існуюча конкурентна ціна, залучать деяких споживачів, оскільки попит на будь-яку конкретну фірму досить незначний, і споживачі переключаються на конкурентів. Аналогічно фірма досягне деякого і при зниженні цін, оскільки конкуренти відповідять на це тим же.

Середовище, ціна в який контролюється фірмами, характеризується обмеженою конкуренцією, що чітко розрізняються товарами і послугами. Компанії можуть домогтися успіху при високих цінах, оскільки споживачі розглядають їхньої пропозиції як унікальні. Середовище, у якій ціна контролюється державою, - це, наприклад, комунальні послуги, міський транспорт і ін. У кожнім з цих випадків урядові організації визначають ціну після одержання інформації від компаній, чи організацій галузей, на які впливає це рішення, а також від зацікавлених сторін (наприклад, споживчих груп).

Отже, існує досить багато моделей і методів цінової політики, які можуть застосовуватися підприємством за тих чи інших конкретних ринкових умов. Практика показує, що реальний процес ціноутворення не може спиратися на якісь надійні рецепти знаходження "найкращої" ціни, тому що жоден з методів не є абсолютно ідеальним. Тому, як уже згадувалося, ціноутворення – це не тільки наука, це ще й в значній мірі інтуїція, чуття, саме тому справжні фахівці з ціноутворення ціняться буквально "на вагу золота".

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ ТА ВПРОВАДЖЕННЯ ЦІНОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА

Під час розвитку ринкових відносин в Україні безумовно буде посилюватися конкуренція. Щоб вижити за цих умов, необхідно впроваджувати нові технології і технічні новинки, йти на сміливі, нетрадиційні дії, які, в свою чергу , підвищують ризик. Отже, необхідно навчитися прогнозувати події, оцінювати економічний ризик, йти на нього, але не переходити допустимих меж.

Слід підкреслити, що підприємницька діяльність завжди обтяжена ризиком. Джерелом невизначеності, що призводить до ризику, є всі стадії виробничого процесу – від купівлі і постачання сировини, матеріалів, комплектуючих виробів до продажу продукції. Взаємозв’язок між ризиком і прибутком має фундаментальне значення для глибокого розуміння підприємництва та розробки ефективних методів менеджменту.

Конкуренція змушує менеджерів активно вивчати інформацію, щоб уникнути можливих помилок при здійсненні обтяжених ризиком виробничих, фінансових, комерційних та інших операцій. Зовнішні та внутрішні чинники, що обумовлюють ділову активність за умов ринкової економіки, – динамічні, і частіше всього, слідкувати за ними та контролювати їх можна лише за допомогою різних елементів та важелів маркетингу.

Стратегія конкурентної боротьби, - за словами одного з провідних психологів світу у сфері бізнесу, Майкла Портера, - це оборонні або наступальні дії, спрямовані на досягнення міцних позицій у галузі, на успішне подолання п'яти конкурентних сил і тим самим на одержання більше високих доходів від інвестицій. Хоча Портер визнає, що компанії продемонстрували багато різних способів досягнення цієї мети, він наполягає на тому, що перевершити інші фірми можна всього лише за допомогою трьох внутрішньо несуперечливих й успішних стратегій. От ці типові стратегії:

1. Мінімізація  витрат.

2. Диференціація.

3. Концентрація.

Перша типова стратегія - мінімізація витрат. У деяких компаніях менеджери приділяють величезну увагу керуванню витратами. Хоча вони не зневажають проблемами якості, обслуговування й інших необхідних речей, головним у стратегії цих компаній є зниження витрат у порівнянні з витратами конкурентів по галузі. Низькі витрати забезпечують цим компаніям захист від дії п'яти конкурентних сил декількома способами. Портер пояснює: "Положення, що займає така фірма по своїх витратах, забезпечує їй захист від суперництва конкурентів, оскільки більш низькі витрати означають, що фірма може одержувати доходи й після того, як її конкуренти вже виснажили свої прибутки в ході суперництва. Низькі витрати захищають цю фірму від могутніх покупців, тому що покупці можуть використати свої можливості тільки для того, щоб збивати її ціни до рівня цін, пропонованих конкурентом, що по ефективності треба за цією фірмою. Низькі витрати захищають фірму від постачальників, забезпечуючи більшу гнучкість протидії їм у міру росту.

Фактори, що ведуть до низьких витрат, звичайно створюють і високі бар'єри на шляху до вступу конкурентів у галузь - це економія на масштабі або переваги по витратах. Нарешті, низькі витрати звичайно ставлять фірму у вигідне положення стосовно продуктів-замінників. Таким чином, позиція низьких витрат захищає фірму від всіх п'яти конкурентних сил, тому що боротьба за вигідні умови угоди може зменшувати її прибутку лише доти, поки не будуть знищені прибутки наступного за нею по ефективності конкурента. Менш ефективні фірми в умовах конкуренції, що загострилася, постраждають першими".

Зрозуміло, стратегія мінімальних витрат підходить не кожній компанії. Портер затверджував, що компанії, що бажають проводити таку стратегію, повинні контролювати більші частки ринку в порівнянні з конкурентами або мати інші переваги, наприклад самим сприятливим доступом до сировини. Продукти потрібно спроектувати так, щоб їх легко було робити; крім того, розумно випускати різноманітні асортименти взаємозалежної продукції, щоб рівномірно розподілити витрати й знизити їх на кожен окремий продукт. Далі, компанії з низькими витратами необхідно завоювати широку споживчу базу. Така компанія не може задовольнятися маленькими ринковими нішами. Як тільки компанія стає лідером у мінімізації витрат, вона знаходить здатність підтримувати високий рівень прибутковості, і якщо вона буде розумно реінвестувати свої прибутки в модернізацію встаткування й підприємств, то зможе втримувати лідерство протягом якогось часу. Як можна чекати, попереджає Портер, лідерство в мінімізації витрат сполучено з деякими збитками, незручностями й небезпеками. Хоча збільшення обсягів виробництва нерідко веде до зниження витрат, економія на масштабі не відбувається автоматично, і керівники компаній з низькими витратами повинні бути постійно насторожі, щоб забезпечити дійсне одержання потенційно зекономлених засобів. Керуючим слід негайно реагувати на необхідність демонтувати застарілі активи, інвестувати в технології - словом, не упускати з поля зору витрати. Нарешті, існує небезпека того, що який-небудь новий або старий конкурент скористається застосовуваними лідером технологіями або методами керування витратами й здобуде перемогу. Лідерство в мінімізації витрат може бути ефективною відповіддю на дії конкурентних сил, але ніякої гарантії від поразки воно не дає.

Друга типова стратегія - диференціація Як альтернатива лідерству в мінімізації витрат. Портер пропонує диференціацію продукту, тобто його відмінність від інших у галузі. Фірма, що проводить стратегію диференціації, менше турбується із приводу витрат і більше прагне до того, щоб у межах галузі в ній бачили якусь унікальність. Так, компанія Caterpillar, щоб виділитися серед конкурентів, підкреслює довговічність своїх тракторів, доступність обслуговування й запасних частин і відмінну дилерську мережу. Компанія Jenn-Air робить т же саме, установлюючи унікальні деталі на вироблені нею агрегатах. Coleman робить високоякісне туристичне встаткування. На відміну від лідерства в мінімізації витрат, що допускає наявність єдиного справжнього лідера в галузі, стратегія диференціації дозволяє існувати в межах однієї галузі декільком лідерам, кожний з яких зберігає яку-небудь відмітну рису свого продукту.

Диференціація вимагає певного збільшення витрат. Компанії, що випливають цієї стратегії, повинні більше інвестувати в дослідження й розробки, чим це роблять лідери в мінімізації витрат. Компаніям, що проводять стратегію диференціації, варто мати продукти кращого дизайну. Ним необхідно забезпечувати більше висока якість і нерідко використати більше дорогу сировину. Їм треба робити більші вкладення в обслуговування клієнтів і бути готовими до відмови від деякої частки ринку. Хоча кожний може визнати перевагу продуктів і послуг, пропонованих компаніями, що йдуть по шляху диференціації, багато споживачів не можуть або не бажають переплачувати за них. Наприклад, "мерседес" - машина не для всіх і кожного. Проте, затверджував Портер, диференціація продукту - життєздатна стратегія. Прихильність споживачів до певної торговельної марки певною мірою є захистом від конкурентів. Унікальність товарів або послуг, пропонованих фірмами, які проводять стратегію диференціації, служить достатньою перешкодою на шляху нових конкурентів. Створювана диференціацією більше висока прибутковість дає відомий захист від постачальників, тому що дозволяє мати фінансові резерви для пошуку альтернативних джерел ресурсів, що вводять. Товарам і послугам, які пропонують фірми, що дотримуються стратегії диференціації, нелегко знайти заміну.

Отже, у споживачів обмежений вибір й обмежена можливість збивати ціни. Разом з тим диференціація несе із собою певні ризики, як, втім, і стратегія лідерства в мінімізації витрат. По-перше, якщо ціна продукту у фірм, що мінімізувала витрати, набагато нижче, ніж у фірм, що проводять стратегію диференціації, споживачі можуть віддати перевагу першим. Не виключено, що покупець вирішить пожертвувати якимись деталями, послугами й унікальністю, пропонованими другою групою фірм, щоб домогтися зниження витрат. По-друге, те, що відрізняє яку-небудь компанію сьогодні, можливо, завтра вже не спрацює. Та й смаки покупців мінливі. Унікальна особливість, пропонована фірмою, що проводить стратегію диференціації, так чи інакше застаріє. Нарешті, конкуренти, що випливають стратегії мінімізації витрат, здатні досить вдало імітувати продукти фірм, що проводять стратегію диференціації, щоб затягти споживачів і перемкнути їх на себе. Наприклад, компанія Harley-Davidson, що явно дотримується стратегії диференціації у виробництві мотоциклів з більшим обсягом двигуна й має відому в усім світі торговельну марку, може постраждати від конкуренції з фірмою Kawasaki або іншими японськими виробниками мотоциклів, що пропонують подоби "харлея" за меншу ціну.

Третя типова стратегія – концентрація. Остання типова стратегія з описаних Портером - стратегія концентрації. Компанія, що проводить таку стратегію, зосереджує свої зусилля на задоволенні конкретного покупця, на опре ділених асортиментах продуктів або на ринку певного географічного регіону. "Хоча стратегії мінімізації витрат і диференціації націлені на досягнення цілей у масштабах цілої галузі стратегія повної концентрації будується на дуже гарному обслуговуванні певного клієнта". Наприклад, компанія Porter Paint зосереджує свої зусилля на обслуговуванні тільки професійних художників і залишає масовий ринок іншим компаніям-виробникам фарб. Головна відмінність даної стратегії від двох попередніх полягає в тому, що компанія, що обирає стратегію концентрації, вирішує рішення тільки у вузькому сегменті ринку. Замість того щоб залучати всіх покупців, пропонуючи їм або дешеві, або унікальні продукти й послуги, компанія, що проводить стратегію концентрації, обслуговує покупців цілком певного типу. Діючи на вузькому ринку, така компанія може вживати спроби стати лідером у мінімізації витрат або випливати стратегії диференціації у своєму сегменті. При цьому вона зіштовхується з тими ж перевагами й втратами, що й лідери в мінімізації витрат, і компанії, що випускають унікальні продукти. Небезпека застрягти на середині шляху Отже, будь-яка компанія може вибрати одну із трьох стратегій: досягнення лідерства в мінімізації витрат, диференціація й концентрація. Остання, у свою чергу, включає два варіанти - мінімізацію витрат і диференціацію.

У своїй діяльності для прийняття та економічного обґрунтування управлінських рішень керівництво підприємства використовує стратегію концентрації (“стратегічного фокусування”), що на одному напрямку діяльності тісно пов’язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії – лідирування на основі зниження витрат.

Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначену стратегію концентрації, зумовлюються:

• високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяльності;
• можливістю налагодити використання виробничого потенціалу підприємства в найбільш ефективному режимі;
• використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва та/чи задоволення потреб споживачів, впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (частину “ланцюга цінностей”);
• перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією та можливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірми-лідера, формування підприємства “кращого з найкращих” за продукцією “стратегічного фокусу”.

Спеціалізовані фірми реалізують переваги невеликих систем і мають економію на малозатратному виробництві, але це досягається у випадку обслуговування великих організацій з більш-менш стабільними характеристиками. Якщо потреби змінюються, кожне підприємство рано чи пізно стикається з такими запитаннями, відповідь на які примушує керівників думати про майбутнє, готуватись до цього майбутнього:

– “Які потреби споживача зараз є не задоволеними?”

– “Що впливає на потреби та як вони можуть змінюватись ?”

– “Які нові способи задоволення потреб можна запропонувати?”

– “Що можуть запропонувати конкуренти для задоволення потреб, що змінюються?”

– “Які нові позиції на ринку підприємство має зайняти нині, щоб досягти високих результатів у перспективі?”

– “Які наявні можливості залучень нових інвестицій, виробництв, спеціалістів?”

Собівартість одиниці продукції (калькуляція) показує витрати підприємства на виробництво і реалізацію конкретного виду продукції в розрахунку на одну натуральну одиницю. Калькуляція собівартості широко використовується в ціноутворенні , господарському розрахунку , плануванні і порівняльному аналізі.