Ценообразование в туристическом маркетинге

Издержки бывают двух видов: постоянные и переменные. Постоянные издержки (известные также как  накладные расходы) - это затраты, которые не меняются с изменением уровня производства или сбыта. Таким  образом, независимо от объемов производства и сбыта компания должна каждый месяц  оплачивать счета за аренду, платить  проценты, выдавать заработную плату. Постоянные издержки непосредственно  не связаны с уровнем производства. А переменные издержки находятся  в прямой зависимости от изменения  уровня производства. Например, банкет, проведенный Hyatt в Сан-Франциско, имеет  много переменных затрат: меню для  каждого участника может включать салат, булочки, масло, главные блюда, напитки и десерт. В дополнение к продуктам питания гостиница  обеспечивает каждого гостя льняными салфетками. Такие затраты называются переменными издержками, потому что  их общая сумма меняется в зависимости  от числа единиц продукта. Общие, или  полные, затраты - сумма постоянных и переменных издержек для данного  уровня производства. В конечном счете  руководство должно устанавливать  такую цену, которая по крайней  мере могла бы покрыть компании полные издержки для данного уровня объема продаж.

Менеджеры иногда забывают, что клиентов вовсе не интересуют эксплуатационные расходы фирмы  и что они ищут ценность и полезность в товаре. Компания должна тщательно  отслеживать затраты. Если компания имеет более высокие затраты, чем конкуренты, чтобы произвести и продать продукт, она вынуждена запрашивать и более высокую цену за него или идти на меньший объем прибыли.

Многие компании в сфере  гостеприимства разработали сложные  модели и программное обеспечение  для оценки затрат и их связи с  ценой. Embassy Suits признают наличие этой связи и полагают, что наиболее ценный гость не обязательно тот, кто платит самую высокую цену за услугу. Модель, разработанная Embassy Suits, теперь исследует затраты на привлечение и обслуживание гостей, такие, как затраты на рабочую  силу, рекламу, специальные меры стимулирования продаж услуг и другие связанные  с этим расходы.

Организационные вопросы

Руководство решает, кто  в пределах организации должен устанавливать  цены. Компании подходят к этому  вопросу по-разному. В маленьких  компаниях цены устанавливает чаще всего само высшее руководство, а  не маркетинговый или коммерческий отдел. В больших компаниях ценообразование, как правило, осуществляется общекорпоративным  или региональным отделом или  командами менеджеров согласно принципам, установленным общекорпоративным  руководством. Гостиница разрабатывает  план маркетинга, который содержит ежемесячные средние уровни цен  и ценовые мероприятия на будущий  год. Региональное или общекорпоративное  руководство одобряет данный план. Генеральный менеджер гостиницы  и коммерческий менеджер ответственны за достижение этих "средних" показателей. В периоды высокого спроса цены могут  достигать уровня, значительно превышающего запланированные средние показатели, в то время как в периоды  низкого спроса они будут ниже запланированных. Руководство может  иметь некоторую свободу в  ценах, которые оно устанавливает  на различные группы товаров, но в  конце финансового периода оно  обязано обеспечить реализацию запланированного общего уровня цен и целей ценовой  политики.

Многие корпорации в сфере  гостеприимства в настоящее время  имеют отдел управления доходами, отвечающий за ценообразование и  координацию своей деятельности с другими отделами, которые также  оказывают влияние на формирование уровня цен. Авиалинии, круизы, компании по аренде автомобилей и многие сети гостиниц создали такие отделы управления доходами. По мнению Брайена Риса, директора  отдела планирования и анализа доходов  фирмы Royal Caribbean Cruise Line, создание у них  отдела управления доходами представляло собой постепенный процесс.

Чтобы на практике добиться эффективного управления доходами, мы должны быть уверены, что наши структуры  ценообразования поддерживаются конкретными  делами в управлении материально-технической  базой и продажами, нацеленными  именно на те рыночные сегменты, на которые  мы и хотели выдвинуться. Теперь мы еженедельно встречаемся с коммерческой группой, чтобы установить приоритеты сбыта, а также работаем вместе со специалистами, ответственными за материально-техническую  базу и за бронирование номеров.

При профессиональном управлении доходами потенциальная прибыль  большой компании в сфере услуг, в частности в гостиничном  и ресторанном бизнесе и туризме, может быть очень велика. По мнению Брайена Риса, если средняя прибыль  в Royal Caribbean поднимается на $1 в День, то это дает $5,5 млн. дополнительного  дохода. Брайен утверждал, что денежные выгоды от введения услуг нянь увеличили  доход в целом по сети гостиниц Royal Caribbean более чем на $20 млн. в  день.