Визначення корпоративного управління

    –  раді директорів повинна періодично надаватися інформація, що за формою і якістю забезпечує здійснення радою своїх обов’язків. Всі директори повинні пройти підготовку перед включенням до складу ради директорів і повинні регулярно обновляти та доповнювати свої знання і навички. Обов’язки по забезпеченню своєчасного та чіткого інформування директорів покладаються на голову ради директорів і здійснюються ним за допомогою корпоративного секретаря;

    – рада директорів зобов’язана здійснювати формальну і сувору щорічну оцінку своєї діяльності, а також діяльності її комітетів та кожного з директорів. Зовнішні директори дають оцінку голові ради директорів. Така загальна оцінка включається до річного звіту компанії;

    – всі директори повинні регулярно переобиратися з певною періодичністю (не рідше ніж раз на 3 роки) залежно від якості виконання ними своїх обов’язків. Рада повинна забезпечити прогресивне та плановане відновлення її складу; 

    – рівень винагороди повинен бути таким, щоб залучати, утримувати і мотивувати директорів на продовження успішного просування компанії, але компанія повинна уникати платити більше, ніж потрібно для цієї мети. Винагорода виконавчих директорів повинна бути напряму пов’язана, як з особистими досягненнями, так і з досягненнями компанії в цілому;

    – при визначенні виду і розміру індивідуальної винагороди до кожного з директорів повинна бути дотримана прозора та сувора процедура, для того, щоб жоден з директорів не брав участі в вирішенні питання щодо визначення власної винагороди;

    – рада директорів зобов’язана надавати зрозумілу і повну інформацію про стан та перспективи компанії;

    – рада директорів повинна забезпечити функціонування системи внутрішнього контролю з метою безпеки інвестицій акціонерів та активів компанії. Як мінімум раз на рік повинна проводитися відповідна оцінка діяльності компанії, результати якої повинні бути надані акціонерам;

    –  рада повинна встановити прозорі та формальні критерії, за якими буде визначатися дотримання принципів внутрішнього контролю і фінансової звітності, а також будуть побудовані відносини з аудитором компанії;

    – діалог ради директорів з найбільшими інвесторами повинен відбуватися на основі взаємного розуміння цілей компанії. Вся рада відповідає за забезпечення такого діалогу;

    – щорічні збори акціонерів повинні використовуватися радою директорів для спілкування з акціонерами та заохочення їхньої участі в справах компанії. 

    Практичне заклання 3.

    3. Наведіть приклади успішних компаній і спробуйте визначити, чи мають вони своє бачення майбутнього. 

    Як  показує аналіз секретів успіху передових  фірм, ставлячих цілі не тільки завоювати  лідерські позиції на ринку, а  й утримувати їх в умовах жорсткої конкурентної боротьби протягом довгого  часу, вони стратегічно будують свій передовий бізнес на основі cінергічної комбінації трьох принципів:

    – вони розробляють стратегії зростання, засновані на баченні майбутнього, яке вони хочуть створити.

    – вони створюють надефективні організацію і команду, які націлені на перемогу в конкурентній боротьбі.

    – вони безперервно, невпинно і швидко вводять радикальні інновації по всьому спектру бізнесу.

    Ключовими ланками в розробці стратегій  зростання є бачення майбутнього  і формулювання місії компанії.

    Метою діяльності підприємства ЗАТ “Ворскла” є: технічне оновлення, реконструкція, систематичне удосконалення і розширення виробництва; розширення асортименту швейних виробів; зниження витрат на їх виробництво; підвищення якості продукції для забезпечення її конкурентоспроможності та виходу на світовий ринок; забезпечення надійності і ефективності у виконанні замовлень, контрактів та договорів, реалізація прямих довготривалих зв’язків фірми з зацікавленими сумісниками і споживачами продукції; підвищення та зростання рентабельності та прибутковості виробничої діяльності, збільшення доходів акціонерів товариства й посилення їх зацікавленості за кінцеві результати праці.

    Поставлені  стратегічні завдання можна реалізувати  за допомогою детальної розробки корпоративних цілей компанії.

    Такими  цілями є:

    1. Орієнтація на довгостроковий і успішний розвиток.

    2. Накопичення коштів на майбутнє, надійне отримання прибутку.

    3. Орієнтація на вітчизняні та світові зміни в моді.

    4. Більш детальне вивчення попиту  та формування відповідної пропозиції  послуг.

    5. Тісна співпраця з Будинками  меделей, дизайнерськими агентствами  та відомими дизайнерами.

    6. Пошук нових каналів збуту  виготовленої продукції.

    7. Покращення рівня обслуговування  клієнтів.

    8. Пріоритет людських ресурсів в ієрархії цінностей підприємства: фінансовий захист сім’ї та близьких, можливість формування власної пенсії, цільові накопичення, в тому числі дитячі.

    9. Підвищення конкурентоспроможності  завдяки постійному підвищенню кваліфікації співробітників, турботи про їх соціальні потреби, що в підсумку створює унікальну конкурентну перевагу – професійний персонал.

    10. Впровадження нової техніки (технології): аналітико-синтетичний огляд досягнень НТП; застосування інновації на підприємстві (виробнича, соціальна, економічна, екологічна позиції).

    Найближчим  невідкладним завданням підпроиємства є розробка стратегії розвитку компанії, заснованої на вищевикладених принципах.

    Ключовими позиціями при цьому є:

    – визначення стратегічних принципів розвитку компанії;

    – розробка плану роботи Ради директорів;

    – формування “Кодексу поведінки” співробітників компанії;

    – розвиток системи освіти працівників компанії;

    Підприємство, що прагне зберегти і збільшити свою конкурентоспроможність, повинно бути відкритим для інформації, що надходить із зовнішнього середовища, причому насамперед для інформації,  що має стратегічне значення. Водночас неохідно вживати заходи до приховування власної інформації, важливої для конкурентів.

    Список  використаної літератури. 

    1. Небава М. І. Теорія корпоративного  управління: вузлові питання. Навчальний  посібник. – Київ: Центр навчальної  літератури, 2004. – 259 с.

    2. Козаченко Г.В.,  Воронкова А.Е. Корпоративне управління. Підручник для вузів. – К. Лібра, 2004.

    3. Суторміна В. М. Фінанси зарубіжних корпорацій: Підручник. – К.: КНЕУ, 2004. – 566 с.

    4. Задихайло Д. В., Кібенко О. Р., Назарова Г. В. Корпоративне управління: Навчальний посібник. – Х.: Еспада, 2003. – 688 с.

    5. Мороз О. В., Карачина Н.П. Корпоративне управління на підприємствах України: постприватизаційний етап. Монографія. Вінниця: УНІВЕРСУМ – Вінниця, 2008. – 180 с.

    6. Шершньова З.Є. Ідентифікація бар’єрів впровадження корпоративного управління в Україні // Теоретичні та прикладні питання економіки. Збірник наукових праць. Випуск 8.(за заг. ред. д.е.н., проф. Євтушевського В.А., к.е.н., доц. Бутенко Н.В.) – К.: 2005.

    7. Румянцев С. А. Українська модель корпоративного управління: становлення та розвиток. – К.: Знання, 2003. – 150 с.

    8. Дяченко Т.О. Сучасні проблеми корпоративного управління в Україні // Формування ринкових відносин в Україні. – 2007. – № 6 (73).

    9. Луцький М.Г. Специфічні особливості управління міжнародними корпораціями // Формування ринкових відносин в Україні. – 2007. – № 6 (73)