Управление персоналом на примере ООО «---»

По виду деятельности.

Резерв  развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.

По времени  назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты  на вышестоящие должности в настоящее  время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

 

1.4. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Исходными данными  для оценки персонала являются:

• модели рабочих  мест персонала;

• положение об аттестации кадров;

• методика рейтинговой  оценки кадров;

• философия  организации;

• правила внутреннего  трудового распорядка;

• штатное расписание;

• личные дела сотрудников;

• приказы по кадрам;

• социологические  анкеты;

• психологические  тесты.

 

Оценка персонала включает:

- методы оценки персонала

 

Название  метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика	Логические  заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа  с работником в режиме "вопрос - ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета "Вакансия"
Социологический опрос	Анкетный опрос  работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета  социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение  за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение        профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов,   психологии  личности  с  помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование  группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель  рабочего места
Критический инцидент	Создание критической  ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе   ее  разрешения   (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение   организационно- деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик",  "эксперт",  "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику  конкретной производственной   ситуации   с   заданием проведения    анализа    и    подготовки предложений   по   ее   разрешению   в форме доклада	Доклад  с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение   оцениваемых   работников между   собой   другими   методами   и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности  с  помощью  контрольных вопросов	Карта програм-го контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную  подготовку  оцениваемого по  определенной дисциплине  (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план
Самоотчет (выступление)	Письменный  отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств	Письменный  отчет
Комплексная оценка труда	Определение   совокупности   оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов	Таблица оценки труда
Аттестация  персонала	Комплексный метод  оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для   определения   аттестационной   комиссией   соответствия   кандидата   вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала человека	Анкета "Аттестация", протокол аттестационной комиссии, приказ директора

 

В результате оценки персонала формируются следующие  документы:

• результаты тестирования  (экзаменов)  профессиональных знаний и умений;
• социально-психологический портрет личности;
• медицинское заключение о работоспособности;
• оценка деловых и моральных качеств;
• анализ вредных привычек, увлечений и недостатков;
• оценка уровня производственной квалификации;
• заключение аттестационной комиссии.

- оценка потенциала работников (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры)

- оценка индивидуального вклада (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности)

- аттестация кадров – форма комплексной оценки работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный  этап: подготовка приказа о проведении  аттестации, утверждение аттестационной  комиссии, подготовка и размножение  документации, информирование трудового  коллектива о сроках и особенностях  аттестации.

2. Формирование  состава аттестационной комиссии  и его утверждение: директор  по персоналу (председатель); начальник  отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где  проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

3. Основной  этап: организация работы аттестационной  комиссии по подразделениям предприятия,  оценка индивидуальных вкладов  работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов. 

4. Заключительный  этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

 

1.5. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.

Расстановка персонала включает:

- типовые модели карьеры

В практике управления персоналом широкое применение нашли 4 модели карьерного роста и их многообразные варианты.

Модель  карьеры «Трамплин».

Широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит  из длительного подъема по служебной  лестнице, постепенным ростом его  потенциала знаний, опыта и квалификации, соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного периода, потом происходит своеобразный прыжок с трамплина в виде ухода на пенсию.

Модель карьеры  «трамплин» для линейного руководителя

Модель  карьеры «Лестница».

Предусматривает, что каждая ступенька представляет собой определенную должность, которую  работник занимает фиксированное время (не более 5 лет), с ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта специалист поднимается по служебной лестнице. Верхней ступени служебной карьеры работник достигает в период максимального потенциала. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях и руководство большим коллективом.

 

Модель  карьеры «Перепутье».

Предполагает  по истечению определенного фиксированного срока работы прохождения руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимаются решения о повышении, перемещении, понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

 

Модель  карьеры «Змея».

Предусматривает горизонтальное перемещение работника  с одной должности на другую, путем  назначения на непродолжительное время (1-2года). Это дает возможность линейному  руководителю более глубоко изучить  конкретные функции управления. Эти  знания ему пригодятся на вышестоящей должности. Преимущество этой модели заключается в возможности удовлетворения потребностей человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения, детальное изучение социально – психологического климата в коллективе (широко применяется в Японии).

 

Планирование  карьеры заключается в выборе модели карьеры для различных  этапов жизненного цикла. При непрерывном  повышении личной квалификации и с учетом интересов организации.

Модель моей карьеры – «Трамплин»:

- планирование служебной карьеры - предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Используются следующие основные методы планирования карьеры.

1. Анализ листков  по учету кадров.

Данные статистически  обрабатываются и выявляется срок занятия  идентичных должностей.

2. Социологический  и экспертный опрос ученых  и руководителей предприятий.

Опрос касается рационального возраста и срока  занятия должностей с последующей  обработкой результатов методами ранговой корреляции.

3. Совмещение  указанных методов и комплексная  оценка кадров управления с  помощью рейтинга. С помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности.

- условия и оплата труда

Организация труда включает комплекс вопросов, связанных с рабочим местом работника и его техническим оснащением.

Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, т.к. формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы.

Социальные блага определяют совокупность денежных и материальных благ, получаемых персоналом предприятия, как правило, в разных размерах для всех категорий работников и являющихся дополнительным источником доходов.

Социальные  гарантии включают в себя обязательства предприятия выплачивать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года или при возникновении форс-мажорных обстоятельств.

- движение кадров

Организация движения персонала имеет в его расстановке  принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение персонала состоит из таких процедур:

• повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;
• перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда;
• понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность, или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего;
• увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Движение кадров организуется в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых  предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях.

Можно выделить 7 стадий деловой жизни человека, связывая их с возрастом работника:

Стадии: 1. Обучение.

2. Включение.

3. Достижение  успеха.

4. Профессионализм.

5. Переоценка  ценностей.

6. Мастерство.

 

 

 

 

                                  

                                                                                                           Возраст

 

1.6. Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а адаптация работника - приспособление отдельных индивидуумов к рабочему месту и трудовому коллективу.

Адаптация персонала включает:

- испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Для рабочего испытательный срок составляет 1-3 месяца, для специалиста и руководителя – 3-6 месяцев. В период испытательного срока руководитель подразделения обязан назначить наставника, удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям рабочего места, выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "новичка". Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение.

- адаптация молодых специалистов

Основной задачей  совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений.

- наставничество и консультирование

Наставничество − это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека ("новичка" или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Характерные черты наставника включают в себя:

• сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
• значительный и признанный опыт в навыках;
• способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
• личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;
• знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных;
• оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;
• сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.