Автоматизация системы оценки персонала в ООО «Мебель-Альянс»

    Таким образом, исходя из нашего исследовании системы оценки персонала в организации можно сделать  вывод что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «Мебель-Альянс» неудовлетворительное, финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ООО «Мебель-Альянс» не выделяются, современного программного обеспечения для автоматизации системы оценки работы персонала в организации нет, а так же действующая система оценки персонала главным образом включает аттестацию персонала. Аттестацию работники компании  проходят один раз в год.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «МЕБЕЛЬ-АЛЬЯНС»

3.1. Внедрение системы оценки персонала- Assessment Center

 

     Исходя их нашего исследования мы можем сказать, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «Мебель-Альянс» неудовлетворительное, в организации не используются методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации. Для совершенствования процесса оценки персонала  необходима его автоматизация.

     Мы предлагаем внедрить автоматизированную систему оценки персонала Assessment Center, таким образом, усовершенствовав систему оценки персонала в организации.

     Суть технологии Assessment Center заключается в том, чтобы создать четко заданную для конкретной организации последовательность оценочных процедур, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых. Участники оценки (кандидаты) проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками, в которых проявляются значимые для эффективности деятельности качества. Степень выраженности качеств оценивается подготовленными специалистами (внешними экспертами и сотрудниками организации), и на основании этой оценки делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, а также заключения о кадровом (управленческом) потенциале организации в целом.

     Данный метод довольно затратный и дорогостоящий, однако ООО «Мебель-Альянс» финансово устойчивое предприятие, которое получает высокую прибыль. Поэтому может позволить себе проводить данную процедуру. Для ООО «Мебель-Альянс» целесообразно внедрять данный метод, ведь руководители и специалисты такого большого предприятия должны быть высококвалифицированными, коммуникабельными, обладать хорошими психологическими и личностными качествами. Данный метод как раз помогает рассмотреть кандидата со всех сторон. Так же с помощью данного метода предприятие может выявить потенциальных руководителей из числа сотрудников предприятия и создать из них необходимый резерв.

     При внедрении технологии Assessment Centre в процессы управления персоналом наиболее проблемными являются два момента. Первый – это разработка правильных моделей компетенций, которые подлежат оценке, и второй – предоставление результатов оценки в таком виде, который будет подходить для дальнейшего использования при разработке планов развития персонала.

    Если рассматривать процедуру внедрения технологии Assessment Centre как внутренний проект, то необходимо выделить несколько последовательных этапов:

1. Подготовительный.

2. Этап  непосредственного оценивания персонала.

3. Этап  обработки результатов.

     Подготовительный этап является наиболее ответственным во всей процедуре проведения оценки персонала. Именно от него зависит, насколько надёжными, объективными, принятыми и применимыми будут результаты.     На подготовительном этапе проводятся следующие виды работ:

• утверждается состав рабочей группы проекта оценки;
• разрабатываются модели компетенций по каждой должности;
• формируются группы участников оценки;
• подбираются инструменты оценки – ролевые игры, тесты, кейсы и др. упражнения;
• разрабатывается сценарий Assessment Centre для каждой группы;
• определяется фасилитатор – ведущий групповой работы;
• определяется и обучается состав экспертов (ассессоров).

     При внедрение технологии Assessment Centre за счёт внутренних ресурсов организации, поэтому в состав внутренней рабочей группы рекомендуется включить специалистов HR-подразделения, руководителей структурных подразделений, которые будут принимать участие в разработке моделей компетенций и  в составе экспертной комиссии, фрилансеров на проведение определённых видов работ, требующих специальной квалификации – психодиагностика, ведение групповой работы. Основной задачей рабочей группы является координация всего процесса от разработки необходимых документов до предоставления результатов оценки в форме отчёта.

    Следующий этап – непосредственное проведение Assessment Centre. Как правило, оценочные задания имеют вид:

• групповых упражнений (групповая дискуссия, деловая игра);
• ролевых игр;
• индивидуальных деловых упражнений или кейсов.

    Содержание оценочных заданий формируется на основе анализа деятельности специалистов, занимающих ту или иную позицию, и интервью с экспертами. В первую очередь оцениваются компетенции (как правило, наиболее существенные или проблемные). В основе большей части заданий лежат ситуации, приближенные к реальным.

    Для специалистов более высоких позиций используются абстрактные ситуации, не имеющие прямого отношения к их профильной деятельности (связанные с анализом, прогнозированием, стратегическим мышлением).

     Задания Assessment Centre могут быть применены и для оценки одной компетенции. Например, с помощью ролевой игры выявляется способность разрешать проблемные ситуации: во время выполнения сотрудником упражнения можно увидеть, насколько эффективно он действует, оказавшись в сложном положении, может ли он менять стиль поведения в зависимости от целей и задач, найти новые пути решения проблемы.

     Задачи, которые решит ООО «Мебель-Альянс» с применением технологии центра оценки:

• анализ кадрового (управленческого) потенциала организации;
• проведение конкурса на замещение вакантной должности;
• планирование типа карьеры сотрудников;
• формирование группы резерва руководителей;
• сокращение персонала, обоснование изменений в кадровом составе;
• выявление работников, способных к применению и развитию собственного потенциала;
• создание управленческих команд;
• формирование программ обучения и развития персонала.

          Основные характеристики технологии:

• участники Assessment Center проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками;
• анализируется и оценивается реальное поведение испытуемых;
• каждый участник Assessment Center оценивается несколькими экспертами;
• этапы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени для достижения максимальной степени объективности;
• результаты проведения технологии Assessment Center позволяют прогнозировать успешность испытуемых в различных областях деятельности.

        Преимуществами центра оценки являются:

• объективность процедуры оценки и высокая степень прогностичности результатов;
• возможность выявить особенности поведения и реальную степень владения навыками у каждого участника;
• надежная оценка индивидуального потенциала сотрудников, не зависимая от их должности, условий работы и мнения руководителей;
• возможность определить слабые и сильные стороны у каждого участника по измеряемым параметрам.

      В целом, описанная технология комплексной оценки персонала организации дает возможность преодолеть ограничения используемых отдельно друг от друга традиционных методов оценки, оценить индивидуальный потенциал сотрудников и учесть полученную информацию при реализации кадровых программ. Однако технологии центра оценки свойственен и ряд недостатков. Оцениваться может одновременно не более 30 человек. Для проведения процесса оценки необходимо организовать сложную работу по его подготовке.

     Процесс разработки адекватных критериев и компетенций требует привлечения группы экспертов - членов организации и сам по себе трудоемок. Для качественного проведения групповых оценочных процедур и создания условий для результативной работы наблюдателей необходимо наличие нескольких хорошо подготовленных и имеющих опыт специалистов.

     Основная же трудность заключается в том, что необходимо затратить время на отбор и подготовку представителей организации к роли наблюдателей и провести обучение в соответствии с разработанной программой.

     От успеха на этом этапе будет во многом зависеть степень объективности выводов при оценке персонала организации.

    Опыт профессионально-психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность.

     Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими организациями, поэтому для ООО «Мебель-Альянс» данный метод оценки подходит.

     Эта технология оценки персонала включает в себя помимо анкетирования, тестирования, проведения интервью и письменных заданий - деловое взаимодействие участников оценки между собой. В специально смоделированных ситуациях, приближенных к реальной деятельности, участники имеют возможность проявить свою компетентность, профессиональные знания, навыки, личностные качества, раскрыть имеющийся потенциал.

     В отличие от других технологий оценки Assessment Сenter позволяет увидеть и зафиксировать отличительные особенности того или иного кандидата на фоне остальных, раскрыть его управленческие навыки, умение работать в команде, решать конфликтные ситуации, вести деловые переговоры.

     Оценка происходит на основе критериев, так называемых компетенций, описывающих профиль требований к должности и согласованных с нанимателем.

     В результате такого разностороннего исследования получаются достоверные результаты о соответствии участника центра оценки занимаемой должности, его возможностях и зонах роста.

     Планируя Assessment Center, необходимо учитывать следующие затраты на его проведение

• поскольку это один из самых дорогих способов оценки, то это не

малые финансовые затраты

• на его проведение требуется  много времени.
• Внедрение технологии Assessment Centre требует внутренними силами

предприятия обучить  руководителей высшего звена  используя бизнес-тренинги, обучение специалистов кадровой службы рекомендуется  производить на базе предприятия используя полученные знания и умения на тренингах, а так же используя программное обеспечение обучающее планированию, разработке и проведению Assessment Centre

 

 

 

3.2. Эффективность автоматизации процесса оценки персонала в ООО «Мебель-Альянс»

 

     Необходимо  принять во внимание  тот факт, что это Assessment Сenter – не дешевая, а дорогая и, нередко, очень дорогая процедура долгосрочной, технологичной оценки. Чтобы аргументировать стоимость Assessment Center, есть две политики ценообразования. В первом  случае, считают по количеству сотрудников, участвующих в Assessment Center: чем больше сотрудников, тем дороже оценка. Во втором случае, проводят  нормирование работ, т.е.,  рассчитывают затраты  рабочего времени, затрачиваемого на оценку на каждого участника и в целом, на группу,  по нормо-часам и определяют стоимость каждого часа.

     Ценообразование по первому варианту очень разное у разных ассессоров из различных регионов и при оценке сотрудников разного должностного статуса, диапазон стоимости  составляет  от 10 тыс. руб.  до 130 тыс. руб. на одного участника. В Белгородской области стоимость составляет 15 000 рублей.

    По второму варианту ценообразования описывают этапы работы и считают затраты в нормо-часах на каждом этапе. Ниже описаны этапы Assessment-процедур и затраты времени на каждом этапе,  рассчитываемые  в нормо-часах на одного участника и, соответственно, на группу .Расчет проводился на 15 сотрудников.

1. Этап пред-диагностики: предварительное  индивидуальное интервью участников проекта

• Затрата времени на каждого участника: 1 час
• Затрата времени на группу (15 чел.): 15 час.

 

 2. Проведение  психологического тестирования  индивидуально каждого участника

• Затрата времени на каждого участника: 2 час.
• Затрата времени на группу (15 чел.): 30 час.