Анализ организации плановой работы на предприятии

Таким образом, процесс планирования является пер­вым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования - это не простая последова­тельность операций по составлению планов и не про­цедура, смысл которой в том, что одно событие обяза­тельно должно произойти вслед за другим. Процесс тре­бует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обой­дены, что невозможно в процедуре. Участвующие в про­цессе планирования люди не просто выполняют пред­писанные им функции, а действуют творчески и спо­собны к изменению характера действия, если этого тре­буют обстоятельства.

Процесс бизнес-планирования состоит из ряда эта­пов, следующих друг за другом [1].

Первый этап. Фирма проводит исследования внеш­ней и внутренней среды организации. Определяет глав­ные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информа­ции об этих компонентах, составляет прогнозы буду­щего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры сво­ей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма срав­нивает цели (желаемые показатели) и результаты ис­следований факторов внешней и внутренней среды (ог­раничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные ва­рианты стратегии

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовят­ся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма раз­рабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не ме­нее определяют предпосылки для создания новых пла­нов, которые должны учитывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и кон­троля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Результатом процесса планирования является сис­тема планов. План включает основные показатели дея­тельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. План - это набор инст­рукций для менеджеров, описывающих, какую роль каж­дая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы [5].

1. Стратегический план, или генеральный план фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

2.    Общефирменные планы, составленные в продол­жение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов со­ставляет план развития.

3.    Оперативные планы организации:

- общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы при­были», рассчитываются на один год. С помощью пла­нов текущей деятельности товары и услуги произво­дятся и поставляются на рынок;

- текущие планы подразделений, в том числе бюд­жетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планиро­вания являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика орга­низации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для при­нятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, назы­ваемые задачами. Кроме того, стратегический план яв­ляется ограничителем для планов более низких уров­ней, поскольку ограничивает число ресурсов, необхо­димых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарак­теризовать либо как наступательные, либо как оборо­нительные. Наступательные планы предполагают раз­витие организации: производство новых товаров и ус­луг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конку­рентного превосходства. Наступательные планы обыч­но создают крупные, обладающие высоким экономичес­ким потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях доволь­ствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиции на рынке и предупреждение банкротства фирмы. План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс ме­роприятий, необходимых для создания новых сфер де­ятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы [8]:

- Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации?

- Каков должен быть характер внутренних элемен­тов организации, необходимый для ее развития?

- Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена но­выми товарами и услугами?

- Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

- Каков должен быть диапазон экономических ре­сурсов, нужный для производства новых товаров и ус­луг?

- Каковы должны быть организационные способы создания новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиции) других предприятий, сли­яние с организациями, производящими нужные про­дукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и раз­работок и осуществления предпринимательских проек­тов.

Чаще всего план развития оформляется в виде биз­нес-плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

Ликвидационный план включает в себя рекоменда­ции по избавлению от не нужных организации элемен­тов, то есть которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации явля­ется разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию тех­нологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориен­тируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную сто­имость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бы­вают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

1.3 Организационные структуры планирования

В процессе планирования принимают участие:

- высшее руководство организации;

- команда плановиков;

- руководители и специалисты подразде­лений.

Обязанности между участника­ми плановой деятельности распределяются следующим образом.

Высшее руководство определяет основные фазы процесса планирования и после­довательность планирования.

Высший менеджмент должен сделать процесс плани­рования доступным и понятным для каждого сотрудни­ка организации, он должен уметь максимально вовле­кать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные спосо­бы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также спе­циалисты подразделений занимаются разработкой опе­ративных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внешней среды организа­ции, составление прогнозов. Руководители подразделе­ний и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для органи­зации

В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуще­ствляется следующим образом [7].

1.              Весь круг деятельности организации делится на основные сегменты - происходит «стратегическая сег­ментация».

2.              Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов.

Высшая администрация остается ответственной за общее направление развития организации: размещение и структура капиталовложений, общий объем произ­водства и прибыли. Кроме того, центральное руковод­ство определяет ресурсные (в основном - финансовые) ограничения в деятельности низших уровней.

Осуществляется децентрализация плановой службы - численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах.

3. Формируется стратегический хозяйственный центр на уровне отдельного подразделения. Он зани­мается разработкой и реализацией собственных стратегических планов. Примерами компаний, создавших СХЦ, являются известная американская фирма «Дже­нерал Электрик», английская фирма «Импириэл Кемикл Индастриз» и некоторые другие.

Служба планирования принимает участие в разра­ботке стратегии фирмы, прояснении ее основных це­лей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший уп­равляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осу­ществляют анализ и проводят оценку внешней и внут­ренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее цен­ной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в со­ставлении прогнозов о возможном будущем фирмы, за­нимаются подготовкой прогнозной части окончатель­ного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопро­сам техники планирования, способствуют распростра­нению профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедре­нию эффективных нововведений в данном процессе. Пла­новики должны стремиться создать дух творческого отно­шения работников к планированию своего будущего, на­учить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию.

Консультант по планированию в ходе данной ра­боты помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку пла­нированию, он должен быть нейтральным по отноше­нию к целям организации и результатам ее деятельно­сти. Консультантом может быть как внутренний участ­ник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного плани­рования, вызывать уважение и доверие, для того что­бы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внеш­нему консультанту свойственны богатый и разнообраз­ный опыт планирования, но недостатком сотрудниче­ства с ним является его ограниченность во времени [2].

Состав и величина служб планирования в органи­зации зависят от типа организационной структуры (цен­трализованная или децентрализованная), от представ­лений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирова­ния, является размер организации.

Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Это нера­зумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составле­нием планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.

Для организаций средних размеров характерным является выполнение функций специалиста по плани­рованию одним постоянным работником на полной ставке.

В больших фирмах размеры служб планирова­ния варьируются от одного - двух человек, а иногда - до планирующих подразделений в 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и техни­ческий персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность админи­стратора, который координирует процесс планирова­ния: устанавливает порядок и ведет контроль за со­ставлением документации по планированию, органи­зует проведение профессиональных совещаний, офор­мляет и распространяет итоговые документы этих со­вещаний и т.д.