Анализ организации плановой работы на предприятии

2

Содержание

Введение

Классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел или краха. В тоже время применение планирования создает преимущества: проясняет возникающие проблемы, улучшает координацию действий в организации, увеличивает возможности в обеспечении предприятия необходимой информацией, способствует более рациональному распределению ресурсов. 

Преимущества в осуществлении планирования в результате эффекта синергизма принадлежат крупным фирмам. Для того чтобы предвидеть будущее, они обладают необходимым потен­циалом: у них выше финансовые возможности; в подавляющем большинстве они занимаются серьезными научными и проектными разработками; они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных спе­циалистов со стороны и т.д.

Как правило, в состав крупных фирм входят специальные пла­новые подразделения. Вместе с тем даже солидные организации для определения плановых стратегий нередко обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие фирмы иногда называются «салонами стратегии».

Небольшим организациям сложно проводить широкомасштаб­ную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегиче­ское планирование. Однако они могут использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование; применять уже готовые модели стратегий, созданные изве­стными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель «Макс-Кинси» и др.), и стремиться к опре­делению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в не­большой организации, оно необходимо ей, еще в большей мере, чем в крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее небольшой фирмы более неопре­деленно и непредсказуемо. Однако и у нее есть свои преимущества в организации планирования. Главное преимущество – внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Кроме того, в небольшой организации легче создать особый психологический климат, позволяющий сплотить вокруг интересов организации и ее целей.

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Предприятие, которое не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

Понятие «планирование» деятельности предприятия имеет два смысла. Первый - общеэкономический с точки зрения общей теории предприятия. И конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение. Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности определяется напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

Цель курсовой работы – показать содержание и организацию плановой работы на предприятии – в магазине «Мир детства».

Задачи курсовой работы:

1. Показать классификацию внутрифирменного планирования.

2. Выделить процесс планирования в организации.

3. Изучить организационную структуру планирования.

4. Проанализировать организацию процесса планирования в магазине «Мир детства».

5. Проанализировать бизнес-план магазина «Мир детства».

Объектом исследования является организация процесса планирования в магазине «Мир детства».

Структурно работа состоит из двух глав. Первая – теоретическая, включает вопросы изучения процесса планирования на предприятиях. Во второй главе приводится характеристика процесса планирования на предприятии «Мир детства».

1 Содержание и организация внутрифирменного планирования

1.1 Классификации внутрифирменного планирования

Планирование – один из методов управления предприятием, представляющий собой процесс проработки (расчетов) объекта планирования на заданный промежуток времени с определенным набором ресурсов и желаемой эффективностью [12]. Планирование завершается принятием директивного документа – плана, обязательного к исполнению.

В зависимости от того, какой горизонт (период) вре­мени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

- долгосрочное планирование;

- среднесрочное планирование;

- краткосрочное планирование.

Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плано­вых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает дли­тельные периоды времени - от 10 до 25 лет. Одно вре­мя долгосрочное планирование отождествлялось со стра­тегическим, но теперь эти два понятия существуют от­дельно. Стратегическое планирование по своему содер­жанию гораздо сложнее долгосрочного.

Среднесрочное планирование конкретизирует ори­ентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнял­ся пяти годам. Однако непредвиденный характер и ско­рость изменения внешней среды вынудили многие фир­мы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование - это разработка пла­нов на один - два года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов орга­низации, необходимых для достижения целей, определен­ных в более длительных планах. Содержание кратко­срочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Су­ществует разделение типов планирования в зависимо­сти от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и опе­ративное.

Весь процесс планирования в экономической орга­низации можно разделить на две основные стадии: раз­работка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегическое планирование

Стратегия экономической организации - это сово­купность ее главных целей и основных способов дости­жения данных целей. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - это прежде все­го реакция организации на объективные внешние и внут­ренние обстоятельства ее деятельности [2].

Обычно стратегическое планирование бывает рассчи­тано на длительный период, хотя во многих организаци­ях стратегия основывается на среднесрочном планирова­нии (второй способ более приемлем для российских орга­низаций, действующих в условиях предельно высокой не­определенности). Вместе с тем стратегическое и долго­срочное планирование, как уже отмечалось, процессы не­однозначные. Стратегия - это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто со­средоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет преж­де всего руководство экономической организации, по­скольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менед­жером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию ре­шений о будущем фирмы.

Тактическое планирование

Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ре­сурсы организации для достижения стратегических це­лей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть яв­ляется предметом забот среднего и низшего управлен­ческого звена.

Основные различия между стратегическим и тактическим планированием.

Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация. Тактическое плани­рование сосредоточено на том, как организация долж­на достигнуть такого состояния. То есть разница меж­ду стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями и средствами.

Принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа.

Выполнение тактических решений лучше отслежи­вается, менее подвержено риску, поскольку такие ре­шения касаются в основном внутренних проблем.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных опера­ций в общем хозяйственном потоке в коротком и сред­нем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным пла­нированием понимают также составление бюджетов орга­низации.

При разработке планов используются следующие методы: ба­лансовый, расчетно-аналитический, графоаналитический, про­граммно-целевой, индукции и дедукции, экспертных оценок.

Балансовый метод позволяет соизмерить потребности в ресур­сах с их наличием (возможностью обеспечения), поэтому на пред­приятиях практикуются балансовые расчеты материальных, тру­довых ресурсов, баланс рабочего времени, финансовый (бухгал­терский) баланс и др. [15]

Расчетно-аналитический метод является преобразующим, по­скольку всякое предвидение базируется на ретроспективных дан­ных (за прошлый период). Анализируемые данные с помощью математических методов могут пролонгироваться, экстраполиро­ваться и интерполироваться. Анализируются практически все по­казатели, характеризующие хозяйственную деятельность предпри­ятия, а отражаются в перспективе в основном результативные показатели — производительность труда, выручка, прибыль, рен­табельность и др.

Графоаналитические методы используются в основном при планировании локальных решений (задач), хотя некоторые (сис­тема ПЕРТ - сетевые методы) могут определять критический путь решения с оптимальными параметрами. Графики, номограммы, схемы, картографические изображения дают возможность нагляд­но отобразить системную взаимосвязь факторов и результативных показателей.

Программно-целевые методы применяются при планировании комплексных задач, таких, как: повышение качества и конкурен­тоспособности продукции; план маркетинга, включающий иссле­довательскую часть, план «завоевания рынка» и постоянно дей­ствующую часть, содержащую описание мероприятий расширения рынка услуг и т.д.; план оптимизации действующих мощностей; план развития предприятия на основе капитальных затрат и т.д. Существенным в таких планах является определение главной цели, задач и программы для их решения.

Методы индукции и дедукции, кроме общих определений «от общего к частному» и наоборот - «от частного к общему», вклю­чают применение планирования морфологического, содержатель­ного анализа и др.

Методы экспертных оценок сопровождают плановые процессы всегда. Они базируются на опыте и квалификации управленчес­ких работников. Различают индивидуальные экспертные оценки и коллективные типа мозговой атаки, генерации идей, метода Дельфи и др.

Основой рационализации и экономического хозяйствования является планирование на основе базовых норм, которые должны периодически пересматриваться. Нормативная база предприятия включает нормы расхода материальных ресурсов, нормативы ис­пользования средств труда, нормы (опытно-статистические и тех­нически обоснованные) труда, финансовые нормативы и т.д.

1.2 Процесс планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов (рисунок 1).

Рисунок 1 – Деятельность по планированию в организации

1.   Процесс составления планов, или непосредствен­ный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достиже­ния. Результатом процесса планирования является си­стема планов.

2.   Деятельность по осуществлению плановых реше­ний. Результатами этой деятельности являются реаль­ные показатели деятельности организации .

3.   Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показа­телями, а также создание предпосылок для корректи­ровки действий организации в нужном направлении [14].

Несмотря на то, что контроль является последним эта­пом плановой деятельности, его значение очень вели­ко, поскольку именно контроль устанавливает эффек­тивность планового процесса в организации.